As 7 áreas de valor da comunicação interna 

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Nota do editor: Este artigo foi publicado na integra no blog ” Todo Significa”. S]. Seu autor, Alejandro Formanchuk, é presidente da Associação Argentina de comunicação interna, CEO da Formanchuk & Asoc., especialista em Comunicação Corporativa e Professor da Universidade de Buenos Aires, e teve a bondade de nos permitir publicar uma versão resumida no ZyncroBlog. Obrigado Alejandro!

Recomendamos profundamente a todos nossos leitores que sigam o seu blog “Todo Significa. Nele você encontra as melhores estratégias e ferramentas de comunicação interna.

Las 7 áreas de valor de la comunicación interna

 

Muita gente se pergunta para que serve a comunicação interna. A preocupação é inteiramente válida.

Neste texto apresento “o modelo das 7 áreas do Valor da Comunicação Interna”, onde explico com detalhes os principais aspectos onde a comunicação interna pode e deve exercer um papel de intervenção para gerar valor para uma organização.

Cada área esta conectada entre si e forma um sistema e as imagino fazendo um caminho em espiral (não circular) onde ao finalizar cada giro o desenho é modificado.

 

 

As 7 áreas de Valor:

1. Essencial: Que a organização exista

Uma organização nasce a partir de uma conversa, é o resultado de um “compromisso verbal”. Tudo começa com um diálogo, com uma palavra fundadora que põe a roda em movimento.

A partir do momento que o projeto está configurado, a comunicação volta a entrar em jogo para implementá-lo. Uma “organização” são duas ou mais pessoas que se vinculam para alcançar seus objetivos, coordenar suas atividades, tempo, espaço, recursos e responsabilidades.

Ao buscar sua raiz etimológica, descobrimos que a palavra ” comunicação” significa ” por em comum”. Por isso a considero um recurso fundamental, já que tanto uma família, uma empresa multinacional ou uma Nação devem gerar espaços de encontro para alcançar suas metas.

Podemos inclusive dizer que a comunicação é mais do que um “recurso”, é o “motivo de existência” da organização, seu combustível, seu fluído vital: se não há comunicação a atividade organizada não existe.

2. Operacional: Que as pessoas saibam fazer o seu trabalho

O passo seguinte é que as pessoas entrem em ação para alcançar os objetivos pautados. Hora de trabalhar. A comunicação interna desempenha um papel central nessa etapa para garantir que todos saibam o que tem que fazer, porque estão aqui e o que se espera deles. O básico, o operacional, o essencial.

Isto implica comunicar:

  • Para quem está trabalhando: o que é a organização, como está integrada, que lugar ocupa na sociedade e no mercado, etc.
  • Onde estão trabalhando: qual é seu lugar dentro da estrutura, a quem deve responder, como são os vínculos e as relações.
  • Quais são as normas de trabalho: horários, procedimentos, códigos, lugares, espaços, normas, etc.
  • O que é preciso fazer hoje: informação acerca de seu cargo, seu trabalho e suas atividades.
  • O que é preciso fazer amanhã: tudo o que impacta, como são as mudanças de procedimentos, de horários, de tarefas ou de responsabilidades.

3. Estratégica: Que saibam o porquê de fazê-lo.

Quando implementamos ações de comunicação interna dentro do plano estratégico, o fazemos com o objetivo de comunicar aos membros da organização o motivo de fazer o que fazem.

Um bom exemplo é dado pela historia dos 3 homens que estão colocando tijolos e quando perguntam a cada um o porquê de seu trabalho o primeiro responde que está “colocando um tijolo em cima do outro”, o segundo que está “fazendo uma parede” e o terceiro “construindo uma igreja para o município”.

As diferentes respostas se devem, justamente, às diferentes “comunicações estratégicas” que cada um recebeu por parte da organização, e podemos subentender que o último é quem vai dar o melhor de si porque:

  • Se sente orientado: Sabe onde esta indo. Conhece a direção, os objetivos, a visão e a missão da organização.
  • Se sente comprometido: Sabe quais são seus objetivos pessoais e como seu esforço permite alcançar metas globais.
  • Se sente respeitado: Já não é mais um simples “colocador os tijolos”.
  • Se sente valorizado: Alguém explicou o significado do seu trabalho e confidenciou o objetivo final.
  • Se sente motivado: Trabalha por uma causa maior e mais importante.
  • Se sente integrado: Forma parte de uma equipe e conhece qual é o impacto de sua tarefa sobre os demais.
  • Se sente parte integrante: Conhecer o objetivo da tarefa permite, entre outras coisas, amenizar o conflito e o desconforto gerado pela incerteza. As pessoas que não recebem comunicação estratégica podem chegar a conclusão que muitas das coisas que fazem são inúteis ou que a organização as ordena por capricho, maldade ou estupidez.

4. Cultural: Que saibam como fazê-lo

Mais um pequeno detalhe sobre a história anterior: considero que a última pessoa vai se esforçar ainda mais se além de conhecer o objetivo, o compartilha.

Isto nos convida a pensar sobre a importância de sintonizar os valores e objetivos da organização com os membros que a integram (e vice-versa), para que se envolvam profundamente na sua tarefa, experimentem o significado de suas ações e se sintam orgulhosas pela maneira de “fazer as coisas”.

Porque no final, as organizações de todo o mundo têm objetivos similares. O que diferencia cada organização é a forma de alcançar as metas.

Por isso uma pessoa pode entrar com muito entusiasmo em uma empresa e após uma semana fugir horrorizada com o que viu, descobriu,  pelo modo de funcionamento, pela forma com a qual ali se conseguem e se fazem a coisas.

Gerenciar a “área cultura” engloba comunicar:

Como se fazem as coisas na organização.
Qual é a cultura, valores, normas, códigos, princípios e ética.
O que é permitido e o que não é.
Quem é que está coordenando todos os esforços.

Além de anunciá-lo (a parte mais fácil) se deve demonstrar na prática. A comunicação de valores é uma das mais difíceis de gerenciar porque deve ser 100% verdadeira, dinâmica e aplicável.

Não há margem de erro. Em uma organização podem modificar os objetivos, as tarefas e as responsabilidades, mas os valores e sua cultura não são flexíveis, não podem ser circunstanciais.

A organização nasce com princípios (mesmo que ainda não estejam escritos ou ainda não se tenha completa consciência deles) e deve se responsabilizar por suas escolhas e consequências. Se nasce com bons valores e os comunica corretamente alcança integração, unidade, fortaleza e atração.

5. Motivacional: Que o queiram fazer

A pessoa sabe fazer seu trabalho, sabe o que deve ser feito, sabe como fazê-lo… agora falta o mais importante: querer fazê-lo!

Motivar os outros é um desafio, demanda um trabalho artesanal, personalizado e minucioso porque cada pessoa tem interesses próprios. Quando alguém trabalha na “área motivacional” busca gerar comunicações positivas para que a pessoa:

  • Se sinta orgulhosa de fazer parte da empresa.
  • Veja perspectiva de crescimento e oportunidades.
  • Sinta que a empresa é justa e que cada um tem o que realmente merece.
  • Se sinta comprometida, valorizada e ouvida.
  • Se sinta tratada como uma pessoa, não como um “recurso humano”.
  • Tenha uma atitude positiva que favoreça o bom clima e as relações interpessoais.

6. Aprendizagem: Que saibam como o está fazendo

Conforme as pessoas realizam as tarefas é oportuno abrir uma “área de aprendizagem”, um espaço de comunicação em que se fornece feedback sobre como ela está levando para a frente o seu trabalho, se é preciso fazer algum ajuste, mudar algo ou seguir da mesmo forma. A chave é que cada membro saiba como pode melhorar o que está fazendo.

O espaço de aprendizagem deve ser simultâneo à tarefa. De que serve dar-lhe feedback a uma nova pessoa a cada 12 meses? É loucura. Não serve para nada.

Então, os comunicadores devem procurar que a organização:

  • Abra espaço de diálogo.
  • Defina claramente o que se espera de uma pessoa.
  • Preste atenção na pessoa e no seu desempenho.
  • Busque medidas objetivas de avaliação.
  • Opere de forma justa.
  • Diga que os ajustes são normais e positivos por si mesmos.
  • Escolha as pessoas certas para dar o feedback.
  • Assuma o feedback como uma cultura e não como uma ferramenta.
  • Forneça feedback de forma constante e não só no final do ano ou quando exigido por alguma norma externa.

7. Inteligência: Que proponham como o fazer melhor

Finalmente chegamos a esta dimensão, que chamamos de “inteligência”, porque implica abrir um espaço de diálogo onde as pessoas possam fornecer suas ideias e sugestões sobre como melhorar a organização.

O impacto desta dimensão é enorme para a organização porque:

  • Permite crescer, aprender e melhorar.
  • Pode antecipar as mudanças ou problemas.
  • Motiva as pessoas, porque todos nós gostamos que nos tratem como pessoas inteligentes e nos escutem, nos valorizem, nos recompensem pelas ideias e nos permitam levá-las adiante.
  • Potencia o capital humano.

Esta espaço participativo também pode ser ao começo do processo, na etapa “operacional”. Ali mesmo as pessoas podem fazer propostas e definir em conjunto o plano de ação. Mas também é útil que se abra ao final do processo, uma vez que, já tendo realizado o trabalho e adquirido experiência. É o famoso “feedback ascendente”.

Conclusões espiraladas

Minha intenção com este texto é que a comunicação interna encontre, ganhe, conserve e amplie espaços cada vez mais genuínos dentro das organizações, que não a façam sobredimensionar as suas promessas nem diminuam seu imenso poder de ação e transformação.

Diante da pergunta inicial sobre a utilidade da comunicação interna, concluo então que é a ferramenta que permite que a organização exista e que as pessoas:

  • Saibam fazer suas tarefas
  • Saibam o porquê de fazê-las
  • Saibam como fazê-la
  • Queiram fazê-la
  • Saibam como a fizeram
  • Proponham formas de fazê-la melhor