Actualizações de José Luis del Campo Villares RSS Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 01/08/2013 Permalink | Responder
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    As Redes Sociais Corporativas e a “presencialidade” nas nossas organizações 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Uma das maiores críticas nas empresas, junto com a “diplomitis”, é a “presencialitis“. Nossos chefes sempre valorizaram mais os funcionários que passam mais horas no trabalho, independentemente de sua produtividade, e encontram uma relação equivocada entre estar presente e o compromisso real que têm com a empresa.

    Por isso hoje quero falar sobre  as Redes Sociais Corporativas e como elas conseguem o compromisso verdadeiro dos trabalhadores.

    Um uso eficiente da Rede Social Corporativa está baseado no espírito de colaboração entre seus usuários, sua garra em melhorar a empresa e colaborar como um todo. O horário e a presença do trabalhador não são determinantes para estes elementos.

    Quando um membro fica sabendo algo interessante para a empresa, pode comunicá-lo através da rede em qualquer momento (imagine uma multinacional com escritórios em diferentes zonas horárias). O que importa não é ficar 15 horas ao dia conectado senão colaborar com informações importantes para sua equipe ou empresa.

    (Mais …)

     
  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 04/06/2013 Permalink | Responder
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    Redes Sociais Corporativas: crescimento linear de pessoas e crescimento exponencial de talento 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Uma das virtudes que pode ter uma organização na hora de aplicar uma adequada Rede Social Corporativa (RSC) é a de conseguir que diferentes pessoas da mesma dividam em um mesmo espaço conhecimentos e diferentes pontos de vista sobre uma mesma ideia.

    Talvez dois membros de uma organização nunca tenham partilhado ideias sobre um assunto em que trabalham ambos dentro de uma organização, tanto por circunstâncias físicas -por exemplo, porque os membros da organização trabalham em centros de trabalhos diferentes e com grande distância geográfica entre eles- ou por circunstâncias de tempo -já que cabe a possibilidade de que os turnos de  trabalho não coincidam nunca-.

    Neste contexto, pode dar-se a situação que membros de uma mesma organização que poderiam compartilhar conhecimentos com benefício tanto pessoais como para a sua empresa, nunca tenham entrado em contato nem compartilhado suas opiniões.

    A implantação de uma Rede Social Corporativa teria um papel fundamental nesta conjuntura, sendo um dos seus pontos principais, já que a soma linear das pessoas com determinados conhecimentos (talentos) acarretaria em um crescimento exponencial do talento na organização.

    Ao decidir implantar uma RSC na nossa organização, um dos principais objetivos deve de ser o de facilitar um espaço virtual colaborativo no qual diversos profissionais que trabalham em um produto, por exemplo, possam contribuir com a sua experiência e com ideias que beneficiarão a outros profissionais de sua área que estão trabalhando nesse produto em outros centros de trabalho e ainda a outros profissionais que trabalham neste produto desde outros meios.

    Parece algo mais complexo do que realmente o é e para isso nada melhor do que dar um exemplo para podermos observar como o crescimento resulta exponencial para a organização.

    Vamos supor que uma organização conta com sedes em diferentes partes do planeta como Europa, América do Norte e Ásia. Comercializam uma série de produtos e, neste exemplo, vamos considerar o produto A. Implantamos uma RSC para criar um ambiente de contato de profissionais de diferentes departamentos, por exemplo, os diretores de áreas.

    Quando um diretor da área de projeto de Ásia deste produto A entra na rede para compartilhar a experiência dos usuários finais que adquiriram esse produto, permite que o diretor de área de projeto de Europa e de América do Norte fiquem informados e possam trabalhar nesse produto para modificá-lo, se for o caso, fazendo melhorias que beneficiem seus clientes finais. Se nesse mesmo ponto de encontro participam também os diretores da área de marketing, eles poderão ver quais são os pontos fortes e poderão conseguir convencer o cliente final de todas as partes do mundo (marketing de apoio) para comprarem esse produto A. E se os diretores da área financeira também participam, poderão ver se existe a necessidade de aplicar diferentes preços ao produto em função da possível concorrência existente em cada parte do mundo.

    Com este simples exemplo podemos ver como o talento de um dos membros da organização, partilhado em um espaço comum aberto colaborativo, não só acarreta um crescimento linear do mesmo senão que também leva a um crescimento exponencial do talento que repercutirá em uma melhoria global da organização em diferentes escalas e conjuntamente. Isso é algo que dificilmente se consiga com um sistema tradicional de organização onde, com sorte, os departamentos se reúnem em uma convenção anual para expor suas ideias.

    A RSC que se implante precisa ter quatro pontos indispensáveis para que resulte uma verdadeira fonte de conhecimento colaborativo:
    • Aberta: isto é, que todos os membros da organização, com independência da área de trabalho dentro da mesma, mas que tenham o mesmo nível de responsabilidade hierárquica, possam entrar em qualquer momento para compartilhar uma ideia, um conhecimento,etc. algo que possa ser interessante para qualquer departamento e em qualquer parte da organização.
    • Colaborativa: que seja um ponto de encontro para debater e dividir conteúdos, não um espaço de rede social. Ou seja, implantar esta rede também requer cumprir alguns princípios de comportamento por parte dos seus participantes.
    • Atemporal: qualquer membro pode entrar para compartilhar algo que fique claramente definido para que os demais membros, quando decidam entrar, saibam sobre o tema e possam entrar a compartilhar, debater ou ampliar o conhecimento já deixado aqui por outro membro da organização.
    • Hierárquica: que a RSC implantada abra diferentes pontos de encontro onde possam participar diferentes profissionais de diferentes níveis de responsabilidade da organização.
    Como faria a implantação de uma RSC se eu fosse o responsável desta implantação na empresa?

    Primeiro, analisaria as atividades e departamentos que compõe a minha organização. Segundo, analisaria o nível hierárquico da minha staff. Terceiro, estabeleceria critérios que me permitissem criar diferentes pontos de encontro de profissionais da organização tanto em competências paralelas como transversais. Em outras palavras, por exemplo:

    • Pontos de encontro para os responsáveis de direção financeira, marketing, etc, compartilharem conhecimentos de vários centros de trabalho (competências paralelas).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos do mesmo centro de trabalho da organização compartilharem conhecimentos (competências transversais intracentros).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos de vários centros de trabalho compartilharem conhecimentos (competências transversais intercentros).

    Cada membro que entra a participar na RSC se responsabiliza de compartilhar seus conhecimentos em um ou mais dos centros implantados em função de a quem ele considere que lhe possam interessar.

    Claro está que isso implica formar previamente os participantes, mas o que também fica claro é que após implantado este sistema e esta RSC, o crescimento do talento dentro da organização é exponencial e não linear como o que  predomina nas organizações 1.0.

    Jose Luis del Campo Villares (@JoseLdelCampo) é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     
  • José Luis del Campo Villares 6:00 am em 28/03/2013 Permalink | Responder
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    5 Chaves para gerir o Talento Interno nas Organizações 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gestión del talento interno en las organizacionesTodos temos talento para alguma coisa, seja algo bom ou ruim. O problema é que nem sempre conhecemos para que serve uma habilidade especial que possuímos ou então, apesar de sabê-lo, não temos ou quase não temos a motivação para tentar explotá-lo ou ainda, há algo que nos torna incapaz de começar a nos dedicar a isso.

    Nossa ideia de talento sempre esteve associada às personas. Por isso, quando se fala das organizações, costumamos nos referir ao termo de ‘talento humano’ como um potencial de seus membros, conhecimentos, aptidões, atitudes, experiências, motivação, interesses vocacionais, habilidades, etc., que poderão ser aplicados ao trabalho diário dentro da empresa em questão e que possibilitam pegar o melhor de cada um, o que acarretará na melhoria de seu grupo e da organização a que pertencem.

    Qualquer um gostaria de ter na sua organização pessoas talentosas ou com potencial para sê-lo já que delas pode-se esperar que uma colaboração de forma muito positiva ao crescimento da mesma. Também é verdade  que se não se tem essas pessoas, é possível ‘importar’ trazendo outras de fora (outsourcing), mas esse tema não é o que estamos tratando hoje. Aqui veremos o que é necessário para gerir o ‘Talento Interno’ que já existe nas organizações e as vantagens que isso acarreta.

    Partindo de que todos temos um talento potencial para algo, quais seriam as chaves dos responsáveis de uma organização para saber fazer a gestão deste potencial de seus membros?

    1. Capacidade de descobrir os talentos de seus membros.
    2. Capacidade de saber geri-los de acordo com o esperado na organização.
    3. Capacidade de saber motivá-los.
    4. Capacidade de gerar novos talentos entre os membros.
    5. Capacidade de adaptar as organizações.

    Nos tempos de crise como o atual, é óbvio que investir em trazer talento de fora é muito caro. Portanto, o primeiro ponto de partida para reduzir custos passa pelo ‘insourcing, isto é, gerir o talento e potencial que já está dentro de nossa organização e saber aproveitá-lo. Resulta infinitamente mais lucrativo, além de se tratar de alguém que já conhece por dentro a organização e não precisa receber muita informação adicional.

    1. Descobrir os talentos

    Portanto, a primeira chave necessária é a de descobrir os talentos internos de cada membro para que possam reforçar o talento interno da organização. A gestão de RH das organizações deve ser realizada por profissionais especializados em desenvolvimento de competências, gestão de capacidades e, definitivamente, habituados a encontrar o talento de cada pessoa. Pouco vale pensar no ‘insourcing’ se não somos capazes de descobrir o potencial de nossos membros.

    2. Gestão de talentos

    Depois de determinar para que nossos membros são talentosos, o próximo passo é saber como este pode ser utilizado para beneficiar a organização. Não basta saber captar o talento de cada membro; também é preciso conhecer a estrutura funcional da organização e sua cultura para poder coordenar o talento na estrutura da empresa. Encaixar os diferentes talentos em diferentes cargos, hierarquias e responsabilidades em uma organização é tão importante para o seu bom funcionamento como possuir pessoas talentosas. Ao não fazê-lo, estaremos desperdiçando o “Talento Interno”. Ser consciente de ter trabalhadores com um talento desperdiçado é quase pior que ter trabalhadores talentosos e não sabê-lo.

    3. Motivar os talentos

    Quando consegui  encaixar um ‘talento’ no seu devido lugar, preciso saber alimentá-lo, motivá-lo e fazer ele crescer por si mesmo e que contagie os demais. O talento é algo que, além de possui-lo, precisa ser alimentado e isso é possível com uma motivação adequada. As técnicas para consegui-lo não são somente econômicas como muitos pensam, mas todas as técnicas devem ter o intuito de fazer o membro talentoso se sentir cômodo no seu cargo, para que ele não pense em aceitar propostas de fora para ir com o seu talento a outras organizações.

    4. Criar novos talentos

    Encontro, encaixo e alimento o talento mas não seria perfeito se fosse capaz de criar novos talentos dentro da organização? Membros polivalentes, unidos a um ambiente em constante e rápida transformação, poderia ser a combinação perfeita para nós mesmos vermos dentro da gestão de nossos recursos humanos a criação de novos talentos. Ter uma fábrica própria para criar talentos é a forma de assegurar o futuro sucesso de toda a organização. Capital humano capaz de assumir responsabilidades, novos projetos e motivado a fazê-lo é o segredo da sobrevivência de toda a organização.

    5. Adaptar a organização

    Mas tudo isso tem que ir junto com uma coisa muito importante: o fato das próprias organizações não poderem ser consideradas como estáticas no tempo senão que adaptáveis às mudanças de tendências, de normas, da concorrência, do meio. As organizações são seres vivos e são formadas ao mesmo tempo por seres vivos. Nem sempre é preciso adaptar o talento dos membros à organização, mas justamente o contrário, adaptar a organização ao talento de seus membros que, muito provavelmente, já estejam adaptados ao meio antes de que a própria organização o tenha conseguido. É tão importante adaptar as organizações às mudanças e aos seus talentos internos quanto os talentos se adaptarem a ela.

    José Luis del Campo Villares é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     

     
  • José Luis del Campo Villares 12:00 pm em 19/02/2013 Permalink | Responder
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    Empreender dentro da própria empresa 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    A verdade é que normalmente nós relacionamos a figura do ‘empreendedor’ ao freelancer que começa com muitíssima garra um negócio, uma atividade empresarial ou uma aventura empreendedora. Ou seja, o velho e conhecido profissional liberal para muitos.

    Mas se entramos realmente na essência do que significa empreender, isto é, nas características psicossociais do que é um empreendedor, apenas um dos pontos indica que deve ser uma pessoa que “abre” um negócio próprio. Portanto, a ideia que se espalhou nos últimos anos de que empreendedor é sinônimo de criador de um negócio ou atividade é uma mera simplificação do perfil e das capacidades de um empreendedor.

    O empreendedor é também uma pessoa que luta para a sua atividade ser essencial para seu cliente e que ele se encontre em qualquer momento bem atendido. O empreendedor é minucioso e meticuloso no que faz e até mesmo se isola do seu meio para atingir o objetivo marcado, com espírito inovador…. O que precisamos diferenciar é o que identificamos nos dias de hoje como empreendedor, a pessoa, e o que é uma pessoa com espírito empreendedor, com as respectivas particularidades na forma de trabalhar ou de pensar que possui uma pessoa de tais características.

    Se focamos no segundo caso por que não existiria empreendedores nas folhas de pagamento das empresas? Por acaso não poderíamos dizer que os membros dos departamentos de I+D+i das empresas possuem um lado forte de empreendedorismo? Por que um empreendedor não pode ser um assalariado de uma empresa? Vamos usar como exemplo Albert Einstein, uma pessoa de curiosidade empreendedora: vocês sabiam que enquanto ele pesquisava, trabalhava em uma empresa estatal? (quando era ainda um jovem físico desconhecido, era funcionário da Oficina de Patentes de Berna e publicou a teoria da relatividade especial).

    A curiosidade intrínseca na personalidade de um empreendedor, a forma de focar as coisas, a forma de atuar e pensar, não são exclusivas dos freelancers, também podemos encontrá-las em trabalhadores assalariados.

    A grande diferença entre ambos os casos é o grau de envolvimento com o projeto desenvolvido já que, quando se é freelancer, não é apenas o seu trabalho, é uma vida inteira girando em volta da atividade; por outro lado, ao ser um trabalhador assalariado de uma empresa, o compromisso está relacionado ao cargo, ao salário e aos deveres e obrigações, mas a vida não gira em volta do que se faz.

    Por isso, apesar de que para muitos seja impossível, sim que podemos dizer que há empreendedores dentro das empresas, e é este coletivo humano que o departamento de RRHH das organizações precisa encontrar, proteger e mimar, já que eles formam o verdadeiro talento das organizações e, infelizmente no nosso país, sempre estiveram menosprezados. Isso se dá porque os empresários que temos optaram por trabalhadores pouco criativos, dóceis e obedientes ao invés de funcionários com iniciativa e empreendedores que, em algum momento, podem bater de frente com os chefes.

    Como estimular a cultura empreendedora dentro de nossas empresas e trabalhadores?

    Motivação, assertividade, empatia, escutar (não apenas ouvir) o que eles têm a dizer, fazê-los participar do sucesso da empresa, valorar o que está bem feito… tudo o que, ao final, deveria ser habitual mas que, infelizmente, os chefes das empresas de nosso país deixaram de lado.

    José Luis del Campo Villares é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     

     
  • José Luis del Campo Villares 9:00 am em 17/01/2013 Permalink | Responder
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    Inteligência Emocional aplicada ao meio empresarial 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Muitos já ouviram falar do conceito Inteligência Emocional, mas não chegam a poder defini-lo adequadamente. Eu pessoalmente gosto da definição de Daniel Goleman que identifica a Inteligência Emocional como a capacidade de reconhecer nossas próprias emoções e as dos demais, de automotivação e de saber controlar nossas emoções e as de outras pessoas que nos rodeiam.

    Vocês considerariam que um gerenciamento adequado da Inteligência Emocional dentro de uma organização seria beneficioso para seu correto funcionamento?

    Pergunto isso porque está comprovado que os líderes exitosos das organizações não tem em comum um QI (coeficiente intelectual) mais alto, nem são os que tem maior formação, nem são os que fizeram mais MBAs. A  característica que eles têm em comum e os une é que todos possuem um CE (controle emocional) maior que a média, o qual lhes permite controlar com maior eficiência os tempos e enfrentar com uma perspectiva diferente os problemas do seu dia a dia ou os relativos à sua equipe.

    Este controle emocional derivado de una adequada Inteligência Emocional se apoia sobre dois pilares:

    • Competência pessoal: Inteligência Emocional Interna (gestão interna)
    • Competência social: Inteligência Emocional Interpessoal (membros da sua equipe)

    Você é um líder na sua organização e quer aplicar a inteligência emocional na relação com sua equipe?

    Para isso, vai precisar contar com:

    • Competência pessoal: Autoconhecimento (consciência emocional, autoavaliação precisa, confiança em si mesmo) e Autorregulação (autocontrole emocional, transparência, adaptabilidade, orientação focada aos objetivos, iniciativa e otimismo).
    • Competência social: Conhecimento social (empatia, consciência dos objetivos da organização e orientação para o serviço) e habilidades sociais (liderar com inspiração, influenciar, ser capaz de liderar as mudanças, o trabalho em equipe e a solução de conflitos).

    Alguns destes fatores poderiam ser adquiridos com uma boa formação. Outros poderiam ser trabalhados e potencializados com ferramentas sociais colaborativas, como, por exemplo, Zyncro. No entanto, alguns são habilidades inatas das pessoas, marcadas no seu DNA. Através do autoconhecimento você vai saber realmente como você é e o que deve aprimorar para gerir a Inteligência Emocional na sua vida cotidiana.

    Mas como prefiro referir-me aos novos meios sociais e às suas ferramentas, quero enfocar na parte da competência social que devemos possuir. Precisamos ser conscientes dos sentimentos, necessidades e preocupações dos membros da nossa organização além de ter a habilidade de poder conseguir as respostas adequadas e desejadas que nos ajudem a comandar o grupo humano que temos sob nossa responsabilidade.

    Neste ponto é onde acredito que as ferramentas sociais tem papel importante na potencialização da Inteligência Emocional nas organizações, porque se baseiam precisamente nisso, em ser social, em interagir, em saber identificar o que o meio nos comenta. Centros de trabalhos interconectados por redes sociais internas ou externas, espaços em ‘nuvem’ onde compartilhar conteúdos e conhecimento, murais de debate para resolver dúvidas de colegas, não são por acaso ferramentas 2.0 aplicadas ao desenvolvimento da Inteligência Emocional? Estamos usando este conceito todos os dias mas não são muitos os que têm esta percepção.

    José Luis del Campo Villares é Facilitador, Formador e Coach. Se preocupa pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     

     
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