Actualizações de RSS Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Juan Ignacio Barenys 3:00 am em 16/07/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , comunicação oral   

    O Diretor e a comunicação oral: cinco premissas para falar em público 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Cada vez é mais valorizado, para as posições de Direção, um profissional que entre suas capacidades tenha a de se comunicar bemUm diretor passa a metade de seu tempo executando tarefas que envolvem falar. Para alcançar esse objetivo de falar bem, vamos estabelecer cinco premissas a serem consideradas. 

    1. Sempre temos um público. Falar em público não é uma tarefa de oradores profissionais nem de ocasiões excepcionais. Quando se fala é porque alguém vai ouvir nossas palavras e é preciso cuidar o conteúdo e a forma do discurso mesmo que este não seja pronunciado numa sala repleta de público e sim numa reunião de rotina de trabalho com uma equipe reduzida de colegas. 

    2. Falar em público é uma habilidade que pode ser treinada e aprendida. É muito frequente acreditar que falar em público é um dom que algumas pessoas têm a sorte de ter, desde o nascimento, e a outras lhes é negado. Isso não é verdade. A falar se aprende. Manejar os órgãos da voz, o conhecimento das palavras e seus significados, e adquirir as estruturas da linguagem, não é um fenômeno inerente ou de geração espontânea. É um processo progressivo ao longo da vida humana, que nunca finaliza. Com a prática, podemos chegar a ser capazes de fazer discursos longos e brilhantes, dotados de conteúdos adequados.

    (Mais …)

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 28/05/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , , , tempo   

    Os executivos e a correta gestão do tempo 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Para qualquer profissional, a correta gestão do tempo é uma necessidade de primeira categoria, dado que ela acarreta, com praticamente certeza absoluta, a eficácia em todas as tarefas realizadas. Para um executivo isso fica ainda mais em destaque, já que nas posições de direção a pressão do ambiente é altíssima e tende a influenciar a organização pessoal e, em casos frequentes, provocar a diminuição de rendimento, a resignação fatalista e um estresse não desejado.

    Apesar de ser comum acreditar no contrário, a gestão do  tempo, como recurso, não é uma aptidão natural que alguns têm e outros não. Ninguém nasce com a capacidade de se organizar; é algo que se aprende e graças a ela se conseguem melhorias significativas no rendimento de todas as tarefas executadas. No mais, podemos admitir que as pessoas possuem como virtude o sentido da ordem, uma inclinação natural que normalmente se manifesta nos primeiros anos de vida.

    Por outro lado, convém lembrar que o tempo é um recurso com três características que o fazem único:
    • Está a disposição de qualquer pessoa. A maior parte dos recursos tem “dono”: o dinheiro para investir, os livros para estudar, os instrumentos de qualquer tipo, etc. O tempo não; todos temos tempo.
    • Todas as pessoas têm a mesma quantidade do recurso tempo. Uma hora, um dia, um mês… são exatamente igual para todos.
    • É de uso inexcusável. Podemos querê-lo ou não, mas o recurso tempo intervém em todas as tarefas, ao contrário de outros recursos cuja utilização costuma ser opcional.

    Consequentemente, a gestão do tempo não se difere à de qualquer outro dos muitos recursos que temos à disposição. Para fazê-lo corretamente, bastará combinar uma boa gestão de tarefas e uma adequada gestão da autonomia que temos para poder realizá-las. Estas são habilidades que sempre poderão ser melhoradas através da aprendizagem e do treinamento.

    Nada melhor para isso do que contar com uma lista de conselhos práticos, poucos e breves, que manejados adequadamente e submetidos a uma disciplina rigorosa deveriam desembocar, sem dúvida, na desaparição do eterno “problema de tempo”, que resulta em horários de trabalho intermináveis, idas e vindas de trabalho a casa, “já é sexta  de novo”, etc. Para os executivos, a necessidade se duplica, já que eles são responsáveis pelo seu próprio tempo e também pelo dos demais.

    Conselhos para a gestão correta do tempo

    1. Bloquear as interrupções, as que chegam de repente, de surpresa ou indiretamente. Ser um pouco egoísta.
    2. Conhecer as prioridades. Saber perguntar sobre as mesmas e não realizar tarefas que nunca tenham sido feitas. Trabalhar às cegas com relação às prioridades pode gerar erros e insatisfação posterior.
    3. Ser FIFO (first in first out). Não acumular tarefas antigas. Resolvê-las por ordem. Só mudar esta ordem natural devido à alguma urgência ou, em um caso específico, devido à mudança das prioridades preestabelecidas.
    4. Não se superestimar. Conhecer os próprios limites e não sobrepassá-los. Fazê-lo causa um esgotamento próprio que não é fértil e desapego nos demais, caso se esteja coordenando uma equipe.
    5. Lidar com um máximo de cinco temas em um mesmo momento ou período homogêneo de tempo.
    6. Não ser perfeccionista. O melhor costuma ser inimigo do razoavelmente bom. A partir do ponto em que o benefício marginal é igual a zero, o tempo passa a valer ouro. Antes não.
    7. Saber perder o tempo de vez em quando. Liberar tensão, descansar, relaxar-se são atividades que também devem ter o seu lugar no nosso recurso tempo.
    8. Ser como uma coruja. Observar, processar, decidir e agir. Se for possível, sem vacilar.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

    A Zyncro se preocupa pela correta gestão do tempo e acreditamos que uma Rede Social Corporativa pode ajudar a você e a toda a sua equipe a melhorar a produtividade. Se ainda não experimentou Zyncro, faça-o grátis agora e fique convencido. Se não acreditar no que falamos, baixe o whitepaper no qual contamos casos práticos de empresas que já nos utilizam 😉

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 15/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , , ,   

    O diretor de pessoas como formador 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Neste blog expressei minha opinião há algumas semanas dizendo que é muito positivo que a expressão “direção de recursos humanos” esteja sendo substituída por “direção de pessoas”. Não o considero algo trivial. A tentação de tratar as personas exclusivamente como recursos foi muito grande e resultou em algumas atitudes que não são favoráveis à sua gestão integral, resumindo-se à mera administração.

    Essa direção de pessoas não corresponde apenas aos departamentos criados com esta finalidade nas organizações. É patrimônio e um dever irrenunciável dos profissionais a cujo comando se encontram a direção de outros de sua própria empresa. Isso inclui diversas funções, mas hoje quero destacar de modo especial – talvez por ser a mais abandonada – a formação continuada. E nunca melhor utilizada a palavra continuada, ou seja: sem interrupção, sem necessidade de uma planificação prévia e sem recorrer a sabida liturgia de aulas, meios audiovisuais e horários reservados. Tudo isso não é estritamente indispensável para formar pessoas apesar de que, obviamente, ajuda.

    Alguém indicou alguma vez, por exemplo, um diretor comercial que não formasse seus agentes em técnicas de venda, pessoalmente, em qualquer oportunidade que aparecesse? Alguém impede que um diretor de produção transmita constantemente sua experiência aos engenheiros que trabalham às suas ordens? Claro que não. Não existe departamento de direção de pessoas ou de recursos humanos, seja lá como for denominado, que possa controlar as consequências, mais ou menos disfarçadas de acadêmicas, dessa formação profundamente personalizada, enormemente prática e dirigida de forma diretíssima ao benefício da organização. Uma formação que é oferecida diariamente, nas reuniões de trabalho, nas conversas particulares e em todo ato que inclua a mais mínima possibilidade de comunicação.

    No entanto, em muitíssimas ocasiões acontece isso. Os diretores omitem com excessiva frequência e facilidade a responsabilidade de dar a formação adequada e apelam desastrosamente ao conhecido “você vai receber tal programa de formação” ou ao “me dão pessoas sem formação”, chavões inaceitáveis no conceito moderno da direção de pessoas.

    Não se deveria dirigir, em nenhum nível, sem ter a vontade explícita de formar as pessoas que se dirige. E, por favor, não quero que isso pareça altruísmo barato. Pelo contrário, além de ser um dos atos mais nobres de uma direção, é ainda o mais lucrativo em termos de benefício para as pessoas, sem dúvida, mas também para a organização a que pertencem.

    Para formar pessoas, e não recursos, é preciso primeiramente conhecer quais são os seus processos de aprendizagem. Desse modo é possível adaptar os respectivos procedimentos de ensino. Nem todas as pessoas aprendem igual e, consequentemente, não se pode ensinar a todos da mesma maneira. No ensino regular de grupos é difícil individualizar os procedimentos. No entanto, quando se trata desta formação cotidiana feita pela direção, isto é possível. Muitas vezes basta querer fazê-lo e colocar os meios pessoais para consegui-lo.

    São cinco os processos de aprendizagem utilizados pelas pessoas: por associação de estímulos, por associação de consequências, por imitação, por convivência e por reflexão. Os processos podem combinar-se entre si e, de fato, quase sempre isso ocorre. Em cada pessoa há um processo dominante e outros que lhe acompanham. A estes cinco processos lhes correspondem ainda outros tantos procedimentos para ensinar: adaptar as condições de prática, incentivar o feedback, mostrar, oferecer temas e convidar à reflexão. Também aqui “cada maestro terá no seu livrinho” um procedimento dominante. Da união de ambos surgirá espontaneamente a formação a que me referia e se recuperará a figura do diretor como formador de pessoas.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

     
  • Juan Ignacio Barenys 6:00 am em 19/03/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , ,   

    Pessoa vs Recurso Humano 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas ao blog a um novo autor que se une ao nosso time de colaboradores de Zyncro como especialista em Recursos Humanos e Management. Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990. Bem-vindo e obrigado por juntar-se a nós!

    Alguns estamos comemorando que ultimamente está voltando a aparecer, pelo menos nas associações e em todos os tipos de foros, a denominação Direção de Pessoas para substituir a chamada Direção de Recursos Humanos, que era o máximo nas empresas desde meados dos anos 90. Eu, pessoalmente, considero esta última limitada.

    As tendências que marcam a gestão moderna de recursos humanos colocam, com uma prioridade notável, atenção aos aspectos produtivos e administrativos de recursos humanos até chegar às vezes ao ponto perverso de equiparar as pessoas aos recursos organizativos, econômicos e materiais. Quantas vezes nos pareceu um pouco vazia a tão conhecida frase “os recursos humanos são o principal recurso de nossa organização”, quando na realidade quotidiana os recursos humanos eram manejados como um item a mais do balanço de resultados? Na nossa cultura empresarial, essas tendências, muitas das quais excelentes e que devemos admirar e utilizar sem receios, resultam importadas de modelos quase sempre de origem anglo-saxônica.

    Felizmente, esta não é a única forma de gestão de pessoas que importamos dessas latitudes. Junto a ela, o tratamento de capacidades e o coaching ou mentoring bem aplicados são realidades que hoje enriquecem o tratamento prestado às pessoas integradas nas organizações empresariais. Podemos afirmar que em geral e com um equilíbrio justo, é tão limitativo considerar as pessoas simples recursos quanto ignorar que, em bastantes aspectos e quando elas são parte de uma cadeia produtiva, definitivamente o são.

    Os profissionais que dirigem ou coordenam grupos de trabalho – não apenas os que especificamente pertencem à área de Recursos Humanos ou têm estudos neste campo – devem contemplar a globalidade do indivíduo como Pessoa que se transforma ocasionalmente em Recurso Humano quando se encaixa corporativamente.

    Um jogador de futebol, por exemplo, enquanto é parte de um time é um recurso; pessoa sempre o é. Seria uma pena e um desperdício que suas responsabilidades o manejassem exclusivamente nos aspectos relativos à sua gestão e fossem medidos apenas em função de seus resultados. Isso limitaria tanto a personalidade do indivíduo como sua colaboração para atingir objetivos. Infelizmente, às vezes este é o tratamento que se dá, apesar de que existam experiências comprovadas de que uma atenção decidida, aberta e contínua para a Pessoa é uma conduta mais eficaz, beneficiando os objetivos das organizações, e obviamente torna a relação mais gratificante para ambas as partes. Por isso bem-vindo seja o rótulo de Direção de Pessoas se isso significa uma visão como a que foi explicada.

    Voltando para os profissionais que dirigem pessoas, digamos que eles devem cuidar de sua seleção, integração, motivação, gestão, avaliação e formação. Talvez tenha deixado algum aspecto de fora, dependendo do conteúdo dado para cada uma dessas funções. Isso engloba a todos os que dirigem e coordenam Pessoas, que o aplicarão dependendo das normas estipuladas pelo órgão superior de nível empresarial mas com estilo e convicções próprias dentro de um grau de autonomia que, em geral, é bem abrangente. Não conheço nenhuma diretriz que imponha limites à formação continuada que um manager oferece aos seus colaboradores através da mais elementar convivência. Isso sim, às vezes a limitação se reduz a não dispor de um orçamento para a formação regulamentada. Isso não pode servir de desculpa para que o Diretor de Pessoas, seja qual for o assunto e nível que lhe corresponde, renunciar completamente ao seu papel de formador e abrir mão da sua responsabilidade sempre que este comportamento afete os resultados e a satisfação de seus colaboradores.

    As pessoas são o patrimônio principal da organização e são mais que um simples recurso. A sua empresa compartilha esta visão ou ainda precisa mudar da Direção de Recursos Humanos à Direção de Pessoas?

     

     
c
compor novo post
j
próxima post/próximo comentário
k
post anterior/comentário anterior
r
responder
e
editar
o
mostrar/esconder comentários
t
voltar ao topo
l
iniciar a sessão
h
mostrar/esconder ajuda
esc
cancelar