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  • Manel Alcalde 3:00 am em 09/07/2013 Permalink | Responder
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    Empresa 2.0: do management à autonomia…com nuances? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Desde junho, nenhum funcionário de Yahoo pode trabalhar de casa. Marissa Mayer, CEO da companhia, decidiu que a época do trabalho à distância acabou. A decisão se sentiu como uma contradição, como uma “volta ao management” alheia ao estilo que se espera de uma empresa de ponta do setor das tecnologias da informação e da conectividade.

    A ideia de empresa social está muito ligada à da autogestão do trabalhador. De um lado, uma das grandes vantagens que as ferramentas colaborativas originaram é que possibilitam reduzir o custo da ação grupal e do management, o que permite às empresas estar mais focadas na sua verdadeira missão e ampliar as margens de lucro. De outro, foi demonstrado que os trabalhadores do conhecimento não costumam responder aos tradicionais sistemas de motivação, baseados fundamentalmente na recompensa econômica, senão que na sua escala de valores motivacionais têm destaque questões como a autonomia, o desejo de melhorar seu desempenho e de trabalhar com um propósito claro e transcendente.

    A empresa social conta com as ferramentas necessárias para promover uma ação coletiva baseada no trabalho de grupos “dispersos” e ao mesmo tempo necessita dar autonomia se quer fomentar entre seus trabalhadores o famoso engagement com sua missão.

    Algumas empresas tecnológicas levam muito tempo trabalhando nessa linha. IBM está incentivando a cultura do trabalho de casa há mais de dez anos e tem praticamente a metade de seus trabalhadores trabalhando em casa ou em escritórios de clientes.

    Choca ver que os gigantes da era 2.0 não parecem estar muito empenhados. Temos o exemplo de Google, que que quer que os trabalhadores trabalhem no Google Campus e não em casa. E de Facebook, com seus “lockdowns”, períodos de trabalho intensivo 24/7 durante os quais os trabalhadores mudam sua vida familiar para o escritório.

    Será o trabalho remoto um sistema em decadência? Será que o relacionamento humano no mundo físico é mais fértil para as ideias do que o do ciberespaço?

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.


     
  • Manel Alcalde 5:00 am em 21/05/2013 Permalink | Responder
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    O poder dos vínculos fracos 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Talvez pareça pouco sério mas, de alguma maneira, a comunicação de massas se inventou graças ao vinho. Quando no século XV Johannes Gutenberg inventou a prensa móvel moderna, o fez porque decidiu aplicar o conceito da prensa de rosca vitícola ao mundo da impressão de livros. Este negociante alemão criou um vínculo entre dois universos díspares e mudou o futuro da comunicação humana para sempre. Arthur Koestler dizia que o que diferencia os gênios não é a perfeição da sua obra e sim sua originalidade, “a abertura de novas fronteiras”. E Gutenberg soube abri-las.

    Histórias como esta são comumente usadas para exemplificar o importante que é para a inovação o contato interdisciplinar, a “contaminação” mútua de áreas “naturalmente desconectadas” ou com relações teoricamente “não imprescindíveis”. Apesar de que não temos a intenção de ser gênios, o nível de circulação e troca de ideias e conhecimento em uma organização limita seu potencial criativo e inovador.

    A sociologia deu apoio a este enfoque com trabalhos como os de Mark Granovetter, sociólogo norte-americano da Universidade de Stanford que em 1973 formulou sua teoria sobre “a força dos vínculos fracos”. Enquanto muitos modelos sistêmicos tinham até então trabalhado com grupos primários, pequenos e muito bem definidos (nos que prevaleciam as relações sólidas), Granovetter decidiu concentrar sua pesquisa na relação entre subgrupos ou subculturas com grandes diferenças e poucos laços. Embora a pesquisa tenha sido desenvolvida na década de 70 e estava voltada nas comunidades urbanas, suas conclusões seguem válidas para nosso tempo e costumam ser usadas para explicar o incrível potencial das redes sociais.

    A teoria de Granovetter defende que as relações entre sujeitos com vínculos fracos geram mais inovação que as relações mais constantes e entre indivíduos com maior afinidade. Isso se dá porque elas servem de ponte de transmissão de informação e de conhecimento entre comunidades fechadas e adicionam deste modo mais ingredientes na panela da inovação, necessitada por princípios de uma contínua circulação de ideias para produzir um bom caldo.

    Os grupos que estão muito unidos e que compartilham um sistema de valores costumam tender mais a chegar a um consenso sem questionar-se, cenário pouco frutífero para as ideias. “Quanto menor o número de contatos indiretos tenha alguém” – diz Granovetter – “mais encerrado estará em relação ao conhecimento do mundo além de seu círculo próprio de amigos“. Por outro lado, “as pessoas com quem estamos pouco vinculadas tendem a se mover em círculos diferentes ao próprio e, portanto, terão acesso a uma informação desigual à que nós recebemos”. Por lógica, continua Granovetter, “uma pessoa pode servir de ponte entre dois setores do sistema unicamente se seus vínculos com um ou com ambos são fracos”.

    Nisso está a paradoxa e o valor desses laços, que até então eram vistos pela sociologia de um modo muito diverso. Louis Wirth, sociólogo americano da escola de Chicago que pesquisou nos anos 30 as diferenças entre os modos de vida rural e urbano, concluiu que as relações entre indivíduos nas cidades eram de tipo secundário (puro “vínculo fraco”) e, portanto, superficiais e “causantes de alienação”. O enfoque de Granovetter acrescentou um matiz importante a essa visão, tentando explicar que essas relações “triviais” podem ser valiosas já que contribuem a romper barreiras estruturais profundamente anti-criativas.

    No mundo da empresa moderna, cultivar laços fracos está se transformando em algo de vital importância. A permeabilidade entre áreas e departamentos é mais do que um assunto de estilo em um momento em que a colaboração se impõe como o antídoto contra as dificuldades do dia a dia. Costuma-se bater o pé com a ideia de que os trabalhadores mais capazes de trazer soluções inovadoras são os que se lançam a compartilhar informação “além da sua ilha de mesas”, porque atuam como “pontes” e estabelecem esse tipo de vínculos fracos. Mas precisa ficar claro: para que isso aconteça, é importante que existam contextos que o facilitem.

    Nesse ponto entram no jogo, entre outros fatores, as redes sociais corporativas. Sem dúvida, são espaços de encontro entre as diferentes “subculturas” de uma companhia que podem dar asas a confluências inovadoras. No entanto, em organizações que estiveram instaladas muitos anos em um sistema de funcionamento tradicional, há barreiras que não se superam implementando um aplicativo ou redistribuindo o espaço. Como Ana Asuero bem disse em um artigo recentemente publicado aqui, as ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia”.

    Os vínculos fracos têm um grande potencial inovador e as redes sociais corporativas estão aqui para facilitar a sua aparição, mas promovê-los e aproveitar todas suas possibilidades é um quesito de procedimentos e ainda, fundamentalmente, uma questão de cultura empresarial. A sua empresa está culturalmente preparada para potencializar estes vínculos fracos? O que andam fazendo? Contem para nós nos comentários!

    Fontes: GRANOVETTER, Mark S. (1973). “The strength of weak ties”, en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 – 1380). Johns Hopkins University (Traducción: Mª Ángeles García Verdasco).

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.

     
  • Manel Alcalde 9:00 am em 21/02/2013 Permalink | Responder
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    Criando ambientes para a inovação 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Não sei quanto a vocês, mas tenho a sensação que quando vejo em casa algum dos canais de televisão especializados em documentários sobre a natureza, em 90% das vezes está justamente passando um animal devorando a outro ou a ponto de fazê-lo. Está claro que o aspecto do mundo natural que mais vende é o da luta feroz pela sobrevivência e que (pelo menos na hora de ver tevê) o que nos interessa da seleção natural é a faceta da competência, mais do que a da adaptação. Não vou negar que a savana africana é um lugar sangrento e de deixar qualquer um arrepiado, principalmente se você é uma gazela manca ou um pouco desligada, mas já estou um pouco cheio de tanta carnificina e prefiro pensar na história do mundo natural como uma história de inovação, na qual a colaboração deu pé à evolução adaptativa das espécies.

    Steven Johnson manifestou essa ideia há uns dois anos no seu livro “De onde vêm as boas ideias” através da observação do ecossistema dos recifes de coral, protagonistas do que se começou a chamar de “a paradoxa de Darwin”: apesar de que os recifes se encontram em águas bem pobres em nutrientes, reúnem um número impressionante de espécies e formas de vida. A paradoxa se dá porque nos recifes há uma grande conectividade inovadora entre os organismos, permitindo superar a teórica esterilidade deste ambiente, gerando um ecossistema de grande biodiversidade justo onde parecia que era difícil de existir.

    A ideia fundamental depois da visão de Steven Johnson é a de que, como os recifes de corais, existem ambientes que estimulam a capacidade de gerar novas ideias e o fazem porque cumprem uma série de comportamentos que já temos no mundo natural. Achei interessante formular uma lista resumida com conselhos que se baseiam nos comportamentos identificados por Steven Johnson. Como podemos, segundo o autor, construir ambientes para a inovação nas nossas organizações e até mesmo na nossa vida privada?

    • Estimulando a exploração. Os meios mais inovadores são os que nos expõe a um número maior de fatores e nos animam a procurar modos de recombiná-los. É preciso maximizar o número de “portas” ao nosso alcance e se animar a abrir todas. Os limites do “adjacente possível” se irão ampliando conforme os vamos explorando.
    • Flexibilizando. Uma boa ideia não é algo isolado, gerada automaticamente por um passe de mágica, e sim uma rede de neurônios conectados em um momento específico que transformam a realidade. É importante promover redes líquidas, que permitam circular as ideias e que sejam capazes principalmente de se moldar com uma forma diferente ao entrar em contato.
    • Alimentando e conectando as intuições. A maioria das boas ideias são no início uma simples intuição que ainda não foi conectada à sua “meia laranja”. Essa “meia laranja” normalmente está dentro da cabeça de outra pessoa, também na forma de intuição. Os espaços criativos, onde a conectividade aumenta, são ambientes com uma alta densidade de informação, que facilitam o aparecimento destas “proto ideias”, já que neste caldo de cultivo ocorre o encontro com “a parte que falta”.
    • Abraçando o caos organizado. Quando a natureza tenta inovar, favorece as tão bem-vindas conexões acidentais. Da mesma maneira que quando sonhamos nosso cérebro estabelece conexões que seríamos incapazes de realizar acordados (no estado mental “organizado”), os ambientes de trabalho abertos com um certo fator caótico acarretam em maiores possibilidades dos indivíduos de escapar da “tarefa imediata” e de se colocar em um estado associativo que leva à criatividade.
    • Valorizando o erro. Como diz Seth Godin, “nenhum livro de criatividade ajuda se você não está disposto a ter ideias péssimas, imperfeitas e inclusive perigosamente ruins”. Ter razão é bom, mas não nos faz evoluir. Quando não temos razão, a única escapatória é buscar novos caminhos. Equivocar-se é importante e um meio inovador deve ser um espaço de liberdade para poder desenvolver erros férteis.
    • Deixando que outros construam baseando-se nas nossas ideias. As ideias não surgem do nada. Criamos a partir da criação de outros e a história das inovações é a história de uma contribuição coletiva e progressiva para uma plataforma emergente que não para de crescer. Isso ocorre quando deixamos de ver as ideias como elementos fisicamente independentes ou intocáveis que precisam ser protegidos e passamos a enxergá-las como um degrau de uma espécie de work in progress grupal e infinito.

    Para concluir, as ideias precisam estar em contato, se misturar, se reinventar. Para isso, pedem um contexto com muito estímulo, governado pela circulação livre e pela conectividade. O “segredo da inspiração empresarial”, citando a Johnson, é construir redes de informação que ajudem no encontro entre a inteligência individual e a coletiva, ambientes propícios à inovação. Como você acha que as redes sociais corporativas podem se encaixar nesse contexto?

     

     
  • Manel Alcalde 9:00 am em 11/01/2013 Permalink | Responder
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    Viver em beta 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    No filme “A Fantástica Fábrica de Chocolate” Willy Wonka abre as portas da sua fábrica para um grupo seleto de crianças, que têm o privilégio de passear pelas profundezas da fábrica onde são preparadas as suas guloseimas favoritas. Desculpem se com esta definição eu acabo com a graça da narração, mas lembro deste filme porque Wonka parece um pouco a um  ato de transparência empresarial 2.0 em petit comité: uma companhia revela a um grupo reduzido de clientes seus processos de produção e acaba desta forma com o obscurantismo de muitos anos (a fábrica de Wonka está fechada ao público durante muito tempo). E imagine só que, em outro impulso de doispontozerismo inconsciente e anacrônico, o esquisitíssimo senhor Wonka chega até a mostrar às crianças algum “produto em versão beta”, como o “chiclete com sabor a refeição completa de dois pratos e sobremesa” que a menina Violet Beauregard, recorde mundial de gomas de mascar, não pode evitar ter o prazer de experimentar. O problema? A fábrica de Wonka pertence a um mundo que desconhece a cultura beta e no qual um produto não é lançado ao mercado até tornar-se “perfeito”. A moral da história, neste contexto, é bem inusitada: a bondosa Violet, após arrebatar o chiclete experimental, se transforma em um mirtilo gigante.

    Nos dias de hoje, parece que a história mudou. A cultura beta se expande e, no mundo real, cada vez convivemos mais e melhor com a ideia que os produtos nunca estão completamente acabados e que o talento e as ideias não estão somente na mão das marcas.

    Muitas empresas oferecem para seus clientes a possibilidade de testar modelos experimentais com a intenção de melhorar seus protótipos. No que se refere ao desenvolvimento de produtos, os consumidores têm hoje muito mais voz (espero que não corram o risco de acabar transformados em mirtilos…).

    Um exemplo disso é a companhia norte-americana TCHO, sendo um caso citado pelo jornalista e blogueiro Jeff Jarvis no livro “Partes públicas” como paradigma de empresa transparente e engajada no estímulo do crowdsourcing, convencida que seu valor não está simplesmente no produto fabricado e comercializado mas também na qualidade da relação com seus clientes. Como na fábrica de Willy Wonka, a TCHO se dedica a elaborar chocolates. No entanto, esta empresa de San Francisco compartilha sistematicamente suas fórmulas e processos de fabricação e anima seus clientes a serem co-criadores dos produtos, considerando suas opiniões e conselhos sobre as “versões beta” de cada novo chocolate. Estas versões são retocadas mais de mil vezes antes de adquirirem o formato de versão 1.0, ou seja, apesar de comercializadas, estão pensadas como produtos destinados a seguir melhorando.

    Quando uma empresa como TCHO lança produtos não lapidados, está pedindo a colaboração e, com isso, reconhecendo algo que há pouco era impensável para muitos negócios: que as ideias de seus clientes podem ser muito melhores que as de sua própria equipe. Este aspecto é muito interessante e merece destaque:

    A transparência no meio 2.0 significa de alguma forma compartilhar nossas carências com naturalidade, pedir colaboração sem ficar corado e romper com o que Jeff Jarvis chama no seu libro “a tirania da perfeição”.

    E apesar de ainda estarmos talvez diante de um mundo com muitas pedras para lapidar, acho que a liberação do ideal de perfeição é muito saudável e necessária no contexto da atualidade, no qual ação e inovação são tão necessárias não só para as empresas senão também para a vida de muitas pessoas. Quando a perfeição é considerada a condição sine qua non para entrar na pista, corremos o risco de acabar bloqueados, grudados no banco do reserva. Nunca se é suficientemente perfeito. Em compensação, quando vencemos o medo de mostrar do que estamos feitos, estamos marcando uma base para a ação, o aprendizado e a melhoria constante.

    Acho que isso é válido tanto para empresas como para indivíduos. Viver “publificados”, como diria Jeff Jarvis, significa viver constantemente em beta. Sentirmos cômodos neste contexto pede, entre outras coisas, abandonar a obsessão com ideais de perfeição e aprender a saborear e a dividir nossos processos com todos seus “defeitos”, confiando que os demais estão aqui para nos acompanhar pelo caminho e não para nos julgar.

    Manel Alcalde é redator criativo, realizador audiovisual e comunicador digital. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre criatividade, comunicação e narrativa.

     

     
  • Manel Alcalde 9:00 am em 07/11/2012 Permalink | Responder
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    Questão de atitude 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Os músicos de Rock n’ Roll afirmam que uma pessoa pode ser melhor ou pior tocando um instrumento, mas que no fim das contas o que importa é a atitude. No mundo 2.0 ocorre uma coisa parecida: a tecnologia coloca ao nosso alcance ferramentas que estimulam e facilitam o trabalho em rede, mas sem a atitude necessária, dificilmente poderemos conseguir que nossos processos colaborativos se transformem em catalizadores de criatividade e inovação.

    Alguns crescemos profissionalmente em empresas nas quais a ideia de trabalho em equipe era similar ao trabalho em série, um bucle infinito projetado para garantir uns mínimos de produtividade mas nunca pensado para estimular uma cooperação realmente inovadora. Departamentos emperrados, processos complexos e burocráticos, hierarquias impossíveis de driblar e pouco claras… Neste contexto, a atitude colaboradora tem limites bem definidos, porque não encontra um ecossistema para se desenvolver. De fato, nessas estruturas se perpetuam muitas ideias patriarcais e limitadas. No nosso legado cultural existe muito medo ao trabalho em equipe, pessoas que presumem por exemplo que o colega “está se metendo onde não foi chamado”, “vai roubar as minhas ideias”, “vai colocar em destaque os meus pontos fracos”, ou pensam “Trabalhar juntos?… Tem algo por detrás disso!”, “nunca vai conseguir chegar a um acordo comigo” ou “fulaninho vai terminar obscurecendo a nossa presença”, que boicotam qualquer possibilidade de cooperação saudável e produtiva. Atitudes de uma tradição de pensamento independente, desconfiado e territorial que parece estar perdendo o sentido na era da conexão.

    Segundo John Abele, fundador da empresa tecnológica norte-americana Boston Scientific e especialista em inteligencia coletiva, para cooperar “de verdade” é preciso algo mais que uma habilidade para a comunicação e a resolução de problemas.

    É necessário criar uma “mentalidade” ou “estado colaborativo” que acabe com os preconceitos culturais e nos deixe dispostos a dar início a um processo frutífero.

    Quais as qualidades que Abele cita como necessárias para uma “mente colaborativa”?

    Confiança, para acabar com o receio de colaborar e aceitar a ajuda dos demais.
    Coragem, para ir trás dos objetivos comuns com diligência e dar palpites e opinar sem medo.
    Criatividade, para encontrar novas soluções para novos problemas.
    Prumo, para trabalhar em um ambiente plural, difuso e em constante evolução.
    Humildade, para saber reconhecer a própria imperfeição e a importância da contribuição alheia.

    Potencializar essas qualidades é, por uma lado, a função de cada um. Apesar do nossa experiência laboral estar ligada às empresas da “velha escola” e nossos hábitos no trabalho forjados em um mundo no qual o controle é mais forte que a colaboração, acredito que com uma certa “atitude” todos podemos encontrar recursos para transformar a nossa visão e nos adaptar a novas formas de funcionar. No entanto, uma mentalidade colaborativa só pode crescer se acolhida por uma comunidade colaborativa, isto é, por uma organização que tenha um objetivo comum definido, que promova a ética da cooperação, que disponibilize os meios para as pessoas trabalharem conjuntamente de maneira flexível e eficiente, e que valorize e recompense a colaboração de seus membros. Uma organização com líderes baseados em valores, que inspirem seus trabalhadores potencializando sua criatividade e saibam canalizar as energias, os talentos e o trabalho de todos para cumprir objetivos e uma identidade comum.

    Manel Alcalde é redator criativo, realizador audiovisual e comunicador digital. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre criatividade, comunicação e narrativa.

     

     
  • Manel Alcalde 2:00 pm em 30/08/2012 Permalink | Responder
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    A criatividade, um assunto coletivo 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    De pequeno eu queria ser inventor. Acho que nesse momento ainda não tinha enfrentado cara a cara com as ciências (agora sei que com certeza não foram feitas para mim) e que além disso o estereotipo de inventor que tinha na minha cabeça se encaixava melhor com a minha personalidade, que tende a ser mais solitária. Para mim o trabalho criativo era um terreno privado. Não via na criatividade uma vertente coletiva. Considerava isso algo das pessoas que queriam ser esportistas, ou bombeiros. E eu não gostava de competir e, muito menos, de apagar incêndios.

    Como eu, muitas crianças sonhavam ser “criadores individuais” porque, em general, éramos educados e crescíamos com a ideia que a criatividade era um assunto pessoal. Na escola nos explicaram que as grandes invenções da humanidade eram obra de pessoas concretas e, assim, quando hoje pensamos em inovações revolucionárias, vem na nossa cabeça nomes como Edison, Morse, Gutemberg e de outros membros do “clube dos cérebros mais engenhosos da história”. Além disso, os que gostamos de ler, fomos crescendo lendo obras literárias clássicas completas, construídas ao redor da figura do inventor, com livros de autores como Julio Verne, H.G.Wells, Stevenson ou Mary Shelley que jogam com a ideia romântica do criador obsessivo e solitário que desafia as leis da ciência na penumbra do seu laboratório subterrâneo.

    Também nos ensinaram a associar a criatividade exclusivamente com a arte. Essa visão reducionista alimentou crenças limitadoras (muita gente não se considera criativa simplesmente porque não faz nenhuma atividade artística) e contribuiu, ainda, para perpetuar esse conceito individualista da criação. Admiramos a obra de Picasso, Mozart ou Tolstoi, figuras que imaginamos dando forma às suas obras fechados a sete chaves em um atelier com um bilhete colado na porta dizendo “não disturbe, gênio trabalhando”.

    Este preconceito cultural pode nos fazer esquecer que, a medida que a tecnologia foi avançando e a demanda de inovação foi ficando cada vez mais complexa e exigente, a criação foi se transformando em um ato coletivo. Grandes inventos del siglo XX como o Boeing 747 ou o transbordador espacial foram desenvolvidos por equipes e, como eles, muitos outros inventos. O estereotipo do inventor maluco e solitário está perdendo o sentido e, no entanto, muitas vezes seguimos apegados à ideia romântica sobre a criatividade, talvez porque quando pensamos no processo criativo damos demasiada importância à ideia inicial e deixamos em segundo plano as fases de desenvolvimento e implementação.

    No entanto, duas coisas estão claras: primeiro, que as ideias não são nada se não se levam adiante. Seu desenvolvimento e implementação são vitais e, portanto, a criatividade é de certa forma um instinto de produção. Segundo, que nem todos somos tão descolados como o Capitão Nemo e a maior parte das vezes, é preciso algo mais que uma mente brilhante para concretizar uma ideia. Efetivamente, especialmente no desenvolvimento de produtos complexos, o processo criativo é por necessidade grupal, e implica que pessoas provenientes de distintos âmbitos e ramos trabalhem juntas de forma efetiva para a ideia não ficar só no papel, esquecida no fundo de uma gaveta.

    Nos nossos dias, mais que nunca, inovação e colaboração andam de mãos dadas.

    No mundo das organizações 2.0, os processos criativos estão abertos aos membros de diversos departamentos e o crowdsourcing é essencial. A equipe é o personagem primordial, destacando-se mais que o trabalhador ultra especializado da empresa tayloriana. A questão da inovação nas empresas modernas em vez de enfocar, portanto, na simples encomenda de ideias de gênio de algumas mentes individuais, busca como tirar proveito da criatividade coletiva. Neste sentido, as redes sociais corporativas são capazes de ajudar a aproveitar o potencial da cocriação já que contribuem a descentralizar o poder, a eliminar barreiras entre departamentos e a facilitar o intercâmbio de conhecimento.

    Os meios, portanto, parecem estar já à nossa disposição. Agora, o desafio para as empresas modernas é maximizar a eficácia de suas equipes. Para isso, devemos abandonar de novo os conceitos clássicos e pensar que o trabalho colaborativo não busca medir “quão criativo” é cada membro da equipe, e sim averiguar em qual parte do processo é possível que cada indivíduo seja mais determinante. Técnicas de análise de grupo como a dos perfis de resolução criativa de problemas, que analisa qual o papel de cada indivíduo nos processos de criação coletiva e os distingue entre cinco perfis básicos em qualquer equipe (“ideadores”, “conceitualizadores”, “otimizadores”, “implementadores” e “integradores”) são muito úteis para este propósito. Equilibrando a presença de cada um dos perfis podemos criar equipes com um bom rendimento e evitar situações absurdas como uma “sobredose de ideadores”, por exemplo, que abririam uma porção de oportunidades mas não chegariam a fazer nada prático. Esta ferramenta de inovação é um método amplamente usado e muitas grandes empresas obtêm com ela bons resultados, basicamente conseguindo ter uma maior inovação em menos tempo e com menos conflito. E acho isso interessante porque nos faz ver que todos temos diferentes atitudes e pontos fracos e interatuamos com o processo criativo de um modo concreto e que sempre podemos ser determinantes em alguma fase da inovação. Nas organizações modernas não existe espaço para gênios solitários: a criatividade é um assunto coletivo e equilibrar competências, um requisito para otimizar resultados.

    Manel Alcalde é redator criativo, realizador audiovisual e comunicador digital. No seu blog pessoal (em espanhol), Nionnioff, fala sobre criatividade, comunicação e narrativa.

     

     
  • Manel Alcalde 1:39 pm em 07/06/2012 Permalink | Responder
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    Redes colaborativas: superando o “pensamento PowerPoint” 

    Tempo estimado de leitura: 10 minutos

    Nota do editor: Em primeiro lugar, a equipe de Zyncro quer dar as boas-vindas ao novo colaborador do blog, Manel Alcalde, redator criativo, realizador audiovisual e, como ele mesmo diz, aspirante a comunicador digital. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre criatividade, comunicação e narrativa. Ele nos contou que está adorando zyncronizarse com nossos leitores e temos certeza que vocês aproveitarão muito os seus artigos. Obrigado, Manel, seja bem-vindo ao Zyncro Blog 😉

    Nunca tinha pensado nisso: PowerPoint nasceu como a primeira grande ferramenta digital de trabalho colaborativo na empresa. Isso foi o que li no livro de Franck Frommer “El pensamiento PowerPoint, ensayo sobre un programa que nos vuelve estúpidos”, que não apenas critica o estilo comunicativo inventado por um dos programas informáticos mais usados no mundo, senão que questiona determinados modelos de trabalho e de cooperação no mundo corporativo. A visão de Frommer talvez possa parecer exagerada para muitos, ou inclusive antiquada (PowerPoint é um produto nitidamente 1.0), mas acho que a leitura deste libro talvez faça lembrar alguns aspectos das dinâmicas colaborativas empresariais que as novas soluções tecnológicas e a cultura 2.0 poderiam e deveriam ajudar a melhorar.

    O que podemos fazer para acabar com “o pensamento Power Point”?

    1.- Promover um intercâmbio contínuo de informação e um debate produtivo

    Para Franck Frommer, a era Power Point é a era da reunião-apresentação, com a comunicação entre funcionários sendo basicamente no contexto de apresentações de estilo comercial que pedem ir ao essencial, sinalizar os conceitos chaves (essas “bullet lists”) e mover à ação sem perder muito tempo discutindo. ”Ideias como o trabalho coletivo, a evolução de uma reflexão contraditória, o intercâmbio de pontos de vista ficam complicadas – diz o autor – porque são menos eficazes, demasiado lentas e, portanto, não resultam rentáveis, estando fora de moda. PowerPoint transformou definitivamente a reunião de trabalho em um espetáculo”. Na era das redes sociais corporativas, na qual se virtualiza e agiliza a interação entre empregados e o intercâmbio e o debate já não precisam girar ao redor da “reunião”, parece que esta etapa negra já está  superada. O fato de que o colaborativo seja um processo integrado no cotidiano e não um “evento”, parece que nos permite por um lado, trabalhar com uma informação mais detalhada e com argumentos menos simplificados e, por outro, estimular um debate rico e verdadeiro em um entorno mais flexível.

    2.- Fomentar uma colaboração honesta e saudável

    Frommer salienta a paradoxa da colaboração baseada no narcisismo e no controle. A proatividade comunicativa que chegou no mundo da empresa com o auge da transversalidade e o nascimento de PowerPoint foi adotada pelos funcionários, segundo o autor, de um modo exibicionista e com o intuito de conseguir que a sua atividade se tornasse visível e valorizada. Na empresa “da apresentação”, PowerPoint funciona como prova e justificativa do trabalho realizado. Cada funcionário passa desta forma a ser controlado e a controlar os demais no marco da empresa sem hierarquia. Ou como diz Frommer, passa a ser “um colaborador autônomo e criativo a quem lhe agrada trabalhar em equipe e sabe se expressar, mas submetido o tempo todo à mirada e ao julgamento dos demais dentro das reuniões-apresentações, que funcionam como espaços para julgar e avaliar”. Em que se baseia “o colaborativo” no coração de uma organização 2.0? Se trata de uma filosofia que procura alcançar objetivos comuns ou é fundamentalmente um instrumento ao serviço do controle empresarial e da promoção pessoal?

    Sem dúvida acho que o trabalho colaborativo da nossa era deveria se basear em uma participação honesta no projeto corporativo e não apenas na cultura de “vigiar” ou da exposição narcisista de talentos e conquistas individuais.

    3.- Buscar maior qualidade no conteúdo e forma

    Na empresa do empregado criativo, comenta Frommer, a necessidade de gerar conteúdos continuamente fomenta a cultura do copiar e colar e provoca uma dinâmica em quechamar a atenção” é mais comum que produzir conteúdo útil. Esta questão, herdada da “era PowerPoint”, não só diz respeito às redes corporativas senão também ao mundo das redes sociais em geral. Qual é o volume de valor agregado e o volume de chamar a atenção que existe na nossa atividade 2.0? Penso que é uma boa pergunta para nos fazermos, pois o que é colaborativo deve estar voltado ao objetivo comum e estimular o valor agregado mais que a frequência, a qualidade por cima da quantidade. Por outro lado, se a invenção do PowerPoint resultou no incremento da dimensão linguística do trabalho, no mundo 2.0 isso foi multiplicado. Como empregados, todos nos tornamos geradores de conteúdo, através de múltiplas plataformas e formatos, mas… O que significa isso em relação às nossas habilidades comunicativas? PowerPoint, segundo Frommer, transforma a língua em “um idioma institucional, burocrático e administrativo onde florescem as fórmulas impostas e os enunciados típicos”, e em uma forma de “comunicação infantil”. Podemos não concordar com esse ponto de vista, mas talvez ele possa servir para nós nos questionarmos sobre como devemos encarar, na nossa época de máxima democratização expressiva, o tema das habilidades comunicativas do trabalhador. Em um mundo de empresas que começam a animar seus empregados a participar co-criando os conteúdos que a companhia compartilha através da rede, acho que é preciso superar, por exemplo, um determinado vazio pedagógico em matéria de redação herdado da “era PowerPoint”.

    4.- Abandonar “o imperativo”

    “PowerPoint pressupõe a ideia de intercâmbio e debate, de interatividade, apesar da sua linguagem, fragmentada e elíptica, que só convida à propaganda, ao imperativo e à autoridade. O software também deveria permitir ao indivíduo expressar sua criatividade e afirmar sua autonomia, mas o faz em um contexto extremadamente formalizado, onde é nítida a ocultação do enunciador e onde a neutralidade dos enunciados transforma a expressão pessoal em uma linguagem curinga, capaz de exercer mais de uma função, autentificada de antemão”. Em outras palavras: apesar que PowerPoint foi criado a mediados dos anos 80 como instrumento de nova ideologia de criatividade na empresa, para Frommer este é um marco e uma forma unidirecional e empobrecedora de comunicação e de organização do pensamento. Não é uma verdadeira ferramenta de intercâmbio e criação coletiva senão um instrumento de transmissão do conhecimento, no qual este é simplesmente apresentado e colocado em cena de um modo quase propagandístico e sem dar opções à participação. Um dos traços típicos do software, segundo o autor, é o de “impor sob a aparência de liberar”. Neste sentido, o discurso de Frommer me faz lembrar ao de Jaron Lanier no seu livro “Você não é um aplicativo”, no qual fala das redes sociais como ferramentas que aparentemente estimulam mas em realidade limitam a criatividade do individuo, impondo ambientes fechados com regras preestabelecidas. Obviamente, a argumentação de Lanier poderia servir para nos perguntarmos até que ponto as redes sociais corporativas dão liberdade de criação para os empregados, mas em qualquer caso, acho que “a forma imperativa” do pensamento PowerPoint está totalmente superada no mundo 2.0 que, como citado antes, acaba com a dinâmica da “apresentação” e transforma definitivamente o que é colaborativo em um processo e em um espaço de participação.

    Para finalizar, acho que o importante não é procurar os defeitos dos softwares (seja o PowerPoint ou a rede social “X”) mas sim enfocar em algumas questões mais profundas. Se promovemos uma cultura colaborativa “real”, que além de implementar “entornos”, fomente o hábito do debate, do intercâmbio e da co-criação e forme os trabalhadores para melhorar suas capacidades comunicativas, poderemos trabalhar e superar as limitações que as ferramentas, imperfeitas, sempre nos impõem.

    Artigo relacionado publicado no Zyncro Blog em espanhol: Desafíos de los entornos colaborativos

     
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