Actualizações de maio, 2013 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 28/05/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , , , tempo   

    Os executivos e a correta gestão do tempo 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Para qualquer profissional, a correta gestão do tempo é uma necessidade de primeira categoria, dado que ela acarreta, com praticamente certeza absoluta, a eficácia em todas as tarefas realizadas. Para um executivo isso fica ainda mais em destaque, já que nas posições de direção a pressão do ambiente é altíssima e tende a influenciar a organização pessoal e, em casos frequentes, provocar a diminuição de rendimento, a resignação fatalista e um estresse não desejado.

    Apesar de ser comum acreditar no contrário, a gestão do  tempo, como recurso, não é uma aptidão natural que alguns têm e outros não. Ninguém nasce com a capacidade de se organizar; é algo que se aprende e graças a ela se conseguem melhorias significativas no rendimento de todas as tarefas executadas. No mais, podemos admitir que as pessoas possuem como virtude o sentido da ordem, uma inclinação natural que normalmente se manifesta nos primeiros anos de vida.

    Por outro lado, convém lembrar que o tempo é um recurso com três características que o fazem único:
    • Está a disposição de qualquer pessoa. A maior parte dos recursos tem “dono”: o dinheiro para investir, os livros para estudar, os instrumentos de qualquer tipo, etc. O tempo não; todos temos tempo.
    • Todas as pessoas têm a mesma quantidade do recurso tempo. Uma hora, um dia, um mês… são exatamente igual para todos.
    • É de uso inexcusável. Podemos querê-lo ou não, mas o recurso tempo intervém em todas as tarefas, ao contrário de outros recursos cuja utilização costuma ser opcional.

    Consequentemente, a gestão do tempo não se difere à de qualquer outro dos muitos recursos que temos à disposição. Para fazê-lo corretamente, bastará combinar uma boa gestão de tarefas e uma adequada gestão da autonomia que temos para poder realizá-las. Estas são habilidades que sempre poderão ser melhoradas através da aprendizagem e do treinamento.

    Nada melhor para isso do que contar com uma lista de conselhos práticos, poucos e breves, que manejados adequadamente e submetidos a uma disciplina rigorosa deveriam desembocar, sem dúvida, na desaparição do eterno “problema de tempo”, que resulta em horários de trabalho intermináveis, idas e vindas de trabalho a casa, “já é sexta  de novo”, etc. Para os executivos, a necessidade se duplica, já que eles são responsáveis pelo seu próprio tempo e também pelo dos demais.

    Conselhos para a gestão correta do tempo

    1. Bloquear as interrupções, as que chegam de repente, de surpresa ou indiretamente. Ser um pouco egoísta.
    2. Conhecer as prioridades. Saber perguntar sobre as mesmas e não realizar tarefas que nunca tenham sido feitas. Trabalhar às cegas com relação às prioridades pode gerar erros e insatisfação posterior.
    3. Ser FIFO (first in first out). Não acumular tarefas antigas. Resolvê-las por ordem. Só mudar esta ordem natural devido à alguma urgência ou, em um caso específico, devido à mudança das prioridades preestabelecidas.
    4. Não se superestimar. Conhecer os próprios limites e não sobrepassá-los. Fazê-lo causa um esgotamento próprio que não é fértil e desapego nos demais, caso se esteja coordenando uma equipe.
    5. Lidar com um máximo de cinco temas em um mesmo momento ou período homogêneo de tempo.
    6. Não ser perfeccionista. O melhor costuma ser inimigo do razoavelmente bom. A partir do ponto em que o benefício marginal é igual a zero, o tempo passa a valer ouro. Antes não.
    7. Saber perder o tempo de vez em quando. Liberar tensão, descansar, relaxar-se são atividades que também devem ter o seu lugar no nosso recurso tempo.
    8. Ser como uma coruja. Observar, processar, decidir e agir. Se for possível, sem vacilar.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

    A Zyncro se preocupa pela correta gestão do tempo e acreditamos que uma Rede Social Corporativa pode ajudar a você e a toda a sua equipe a melhorar a produtividade. Se ainda não experimentou Zyncro, faça-o grátis agora e fique convencido. Se não acreditar no que falamos, baixe o whitepaper no qual contamos casos práticos de empresas que já nos utilizam 😉

     
  • Ana Asuero 5:00 am em 04/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: ambiente corporativo, , , , ,   

    Os 12 hábitos das organizações colaborativas 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Esses dias vi que Virginio Gallardo dizia no Facebook que “as Redes Sociais Corporativas despertam o talento adormecido das organizações“. As Redes Sociais Corporativas abrem um canal de comunicação direto e permanente e facilitam a colaboração entre os trabalhadores, fazendo-os compartilhar conhecimentos, truques, dúvidas e ideias com facilidade, o que leva o pessoal de sua organização a acordar.

    Eva Collado Durán comentou o post de Virginio, ressaltando que ‘também despertam os verdadeiros líderes de opinião que estão distantes dos cargos de hierarquia superiores‘. É verdade. A comunicação horizontal que facilita uma Rede Social Corporativa põe todos os seus funcionários na mesma situação e lhes dá as mesmas oportunidades de colaborar com conhecimento válido para seus colegas.

    Se você não compartilha o que sabe fazer por medo a perder sua posição, acabará isolado dos demais. Num contexto onde quase todos já estão convencidos de que se trabalha melhor e com melhores e mais rápidos objetivos e resultados ao se trabalhar em equipe e compartilhando conhecimento, quem continuar sendo possessivo com a sabedoria ficará para trás.

    As empresas que entendem esta nova situação e se transformaram em empresas sociais, implementaram hábitos de colaboração no seu dia a dia. Mas, quais são estes hábitos? Os damos algumas pistas de organizações colaborativas baseados em um interessante artigo publicado por Jacob Morgan (@jacobm).

    1. O benefício individual é tão importante quanto o benefício corporativo (ou talvez o mais importante)

    Quando você falar de colaboração para seus funcionários, não se limite a falar só dos benefícios corporativos. Eles também vão querer saber como a colaboração lhes afetará individualmente. De que forma a colaboração fará suas tarefas e vidas mais simples?

    2. Estratégia antes que tecnologia

    Antes de ir correndo implementar essa nova plataforma de colaboração, concentre o seu foco em desenvolver uma estratégia que ajude a entender “o por quê” da colaboração antes do que “como”. Ter uma estratégia é essencial para o sucesso de qualquer iniciativa colaborativa. Com certeza você não quer se encontrar na situação de ter desenvolvido uma tecnologia sem entender a sua razão de ser.

    3. Escute seus trabalhadores

    Sempre falamos da importância de escutar os clientes e, no entanto, não seria importante escutar nossos trabalhadores? Se falamos de colaboração, precisamos envolver os trabalhadores no processo a partir do primeiro momento. Ouça suas ideias, necessidades, sugestões e some o feedback recebido à sua estratégia.

    4. Aprenda a sair da frente

    Aprenda a dar apoio e autoridade aos seus trabalhadores e, a seguir, saia da frente para eles seguirem o próprio caminho. Se você tentar supervisar e vigiar tudo, vai destruir a colaboração de sua organização. Dê algumas coordenadas e diretrizes, mas deixe seus trabalhadores fazerem o que precisem fazer.

    5. Lidere dando o exemplo

    Se os líderes de sua organização não utilizam as ferramentas colaborativas, por que seus trabalhadores o fariam? Os líderes são um instrumento muito poderoso para facilitar a transformação e estimular os comportamentos desejados.

    6. Integre a colaboração no fluxo de trabalho

    A colaboração não deveria nunca ser vista como uma tarefa ou requisito adicional para os trabalhadores. Pelo contrário, ela deve ser inserida de modo natural no seu fluxo de trabalho.

    7. Recompense o trabalho em grupo

    Se a sua organização foca em recompensar os funcionários pelas ações individuais como o caminho para o sucesso, será mais complicado conseguir fazer as pessoas compartilharem e se comunicarem entre eles. Não há nada de mal em recompensar seus trabalhadores pelos resultados pessoais, mas é igualmente importante reconhecer e recompensar a colaboração e o trabalho em equipe.

    8. Pondere o que é importante

    Existe uma infinidade de coisas que uma organização pode medir, mas isso não significa que todas essas coisas devam ser medidas. Centre-se em medir o que importa na sua organização e analise os resultados destas medidas. Alguns se focam em medir os comentários enviados ou grupos criados; outras preferem medir o compromisso e a dedicação de seus funcionários em relação à companhia e o trabalho que desempenham.

    9. Perseverança

    Transformar sua organização em colaborativa leva tempo e esforço, mas o importante é estar convencido de que essa é a direção correta e segui-la. Não vale se render nem olhar para trás.

    10. Adaptar-se e evoluir

    A necessidade de colaboração nas organizações chegou para ficar. Isso significa que sua organização terá que ser capaz de se adaptar e evoluir como exigem as ferramentas e estratégias. É preciso estar atualizado sobre a situação do seu setor e da sua organização. Isso possibilita inovar e encarar as transformações com sucesso.

    11. A colaboração dos funcionários também beneficia os clientes

    A colaboração de seus trabalhadores tem um valor enorme para seus clientes. Eles serão capazes de dar um melhor  atendimento ao cliente se possuem a informação, os recursos e a experiência de especialistas internos. Talvez nem sempre um funcionário terá a resposta que um cliente necessita, mas terá acesso ao conhecimento de toda a organização para resolver o problema.

    12. A colaboração faz do mundo um lugar melhor

    Pode ser que o aspecto mais importante da colaboração seja ajudar a fazer do mundo um lugar melhor. Sem dúvida, a colaboração fará de seus funcionários pessoas mais produtivas, o que beneficiará também seus clientes. Consiga que seus trabalhadores se sintam mais conectados com seus colegas, diminua o seu estresse, faça com que o seu trabalho seja mais fácil, com maior liberdade e, em geral, isso fará com que eles sejam mais felizes no trabalho e em casa.

    E a sua empresa? Que estratégias de colaboração estão em andamento? Quais hábitos lhes ajudaram a se transformar em uma dessas organizações colaborativas? Deixe um comentário contando a sua experiência! :-)

     

     
  • Andres Ortega 5:14 am em 02/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , rede social interna   

    Princípios arquitetônicos na implantação de uma Rede Social Corporativa 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Quando reflito sobre o sentido, impacto, usabilidade, funcionalidade, essência e razão de ser da união destas três palavras: Rede, Social, Corporativa…, minha análise sempre conclui que estamos diante de uma das ferramentas organizativas mais potentes e transcendentais não do ponto de vista tecnológico e sim do cultural.

    Muitas organizações estão aderindo a essa nova onda que significa a implantação de uma Rede Social Corporativa sem analisar ou avaliar as implicações que estes desenvolvimentos poderiam chegar a ter em termos de transformação organizativa. Existe uma associação inquestionável entre Rede Social Corporativa e transformação cultural. Na empresa do s.XXI, uma depende da outra e vice-versa. No entanto, é preciso enfatizar que, neste caso, a ordem dos fatores sim que altera o resultado gerado pelo produto.

    Começar a casa pelo telhado

    É preciso entender que não se deve (nem se pode) implantar uma rede social interna com a finalidade de levar a uma transformação cultural.

    Um número considerável de empresas se jogou na aventura tecnológica da implantação de uma rede social equivocando-se ao pensar que se tratava precisamente de um projeto tecnológico e não de uma viagem de transformação organizacional. Aí está o primeiro erro de cálculo por parte de muitas organizações que achavam que o princípio da transformação cultural se daria a partir da implantação de uma rede social corporativa.

    Querer estimular a r-evolução organizativa para um modelo mais aberto, mais plural e mais participativo, através da implantação de uma rede social corporativa é começar a construir a casa pelo telhado. Uma rede social interna é provavelmente o modo mais eficaz para transportar os comportamentos e as interações associadas a um novo modelo de gestão. Trata-se sem dúvida de uma poderosa ferramenta que, bem consolidada e firme, poderia ser a engrenagem perfeita para levantar o peso dos processos e condutas organizativas habituais e ir progressivamente introduzindo uma nova forma de relação, um novo modo de gestão, mas não como o ponto de partida desse processo evolutivo na empresa.

    A base da Rede Social como meio de transformação

    No entanto, e como sucede com qualquer obra que não queremos que seja destruída  pelo vento, é preciso, com caráter prévio à construção, trabalhar uma base de cimento sólida, resistente, que inspire confiança e credibilidade para os que se moverão pelo edifício, para os habitantes dessa rede social. Estas são algumas chaves arquitetônicas básicas, essenciais para qualquer rede social corporativa cumprir seu propósito: ser o meio de transporte dos comportamentos de um novo modelo de gestão, sólido, sem rachaduras nem fissuras.

    – Desenvolver a cultura do diálogo e da conversa com caráter prévio à implantação. Se historicamente limitamos as conversas abertas e interagimos pouco com os nossos funcionários, o que nos leva a achar que contar com uma rede social fará os mesmos se comportarem de outro modo? A compartilhar e dialogar de forma diferente? É imprescindível que se marque e insira a cultura do diálogo antes da implantação. É a forma de assegurar que a rede social vai poder atingir o seu propósito.

    Designar a propriedade da rede social aos profissionais da organização. Não é congruente comprar um terreno, “urbanizar novos comportamentos”, construir o meio e depois pensar em guardar as chaves que dão acesso livre ao imóvel. O fluxo de inter-relacionamento e iniciativas que surjam através da rede social são bens comuns que favorecem a organização como um todo. Para conseguir maximizar o conhecimento gerado através da Rede Social Interna é preciso consolidar primeiramente que esta não é um coto privado senão uma propriedade aberta.

    Interiorizar e ancorar a vontade de transformar a organização. Provavelmente este é o pilar mais crítico neste processo arquitetônico. Trata-se da requalificação do terreno organizativo. Os órgãos de poder e a cúpula organizativa devem gerar o compromisso da vontade de transformar a organização antes da implantação de uma Rede Social Interna. É imperativo; se não existe este compromisso, a requalificação do terreno será fictícia e o meio de transporte, em forma de Rede Social, viajará vazio.

    Uma Rede Social Corporativa é muito mais do que uma ferramenta, é a engrenagem para transformar culturalmente, podendo ser decisiva no processo de transformação que muitas organizações estão passando nos dias de hoje.

    No entanto, é indispensável, previamente a sua implantação, que o cimento da cultura do diálogo esteja sólido,  que designe a propriedade do conhecimento gerado à organização como um todo e, acima de tudo, que a estrutura de comando adquira uma vontade nítida para iniciar um processo de transformação organizativa. Só então uma Rede Social Corporativa cumprirá seu propósito como engrenagem de transformação cultural e como veículo que transporta uma nova forma de interação e geração de conhecimento.

    Andrés Ortega (@Ander73) é especialista na área de Gestão de Pessoas. Atualmente é HR Director para Espanha, e responsável de Engagement para Europa em DAMCO, empresa do Grupo dinamarquês AP Moller Maersk. A equipe de Zyncro recomenda a leitura do seu Blog pessoal.

     
  • Jose Manuel Perez Marzabal 6:00 am em 21/03/2013 Permalink | Responder
    Tags: legal 2.0, , ,   

    Importância do naming na rede para sua estratégia digital 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Um dos aspectos críticos da estratégia de marca online está relacionado aos nomes de domínio. Historicamente, fomos encontrando uma certa disputa entre os nomes de domínio na Internet e marcas de terceiros coincidentes com os mesmos. Uma tensão que acarretou em numerosas práticas predatórias e parasitárias como, entre outras, um modelo de negócio de apoderamento sistemático de nomes de domínio para a sua posterior venda à melhor contraoferta.

    De uma perspectiva atual e prática, no contexto da denominada Web 2.0 que supõe uma evolução em relação aos sites corporativos tradicionais, estamos diante do fenômeno do naming e dos endereços personalizados que as redes sociais oferecem (vanity URL, em inglês). Na minha modesta opinião, é uma repetição da situação anterior, que tinha o precedente claro da figura de ciberocupação antes de que fosse consolidada a política existente da ICANN como peça fundamental da engrenagem para o cadastramento e a resolução de controvérsias entre o titular de um nome de domínio e um terceiro pelo registro e exploração abusiva do mesmo no que se refere aos domínios de Internet (conhecida também pelas sua sigla em inglês UDRP), para assegurar a solução de disputas por mecanismos arbitrais com a intervenção de entidades acreditadas, entre as que destaca a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI, em inglês).

    Os elementos que formam a rede de redes necessitam ser identificados e diferenciados dos demais por uma URL única e irrepetível. Tal identificação pode ser conseguida através de endereços IP e do sistema de nomes de domínio (DNS, em inglês). Os nomes de domínio, que participam da natureza jurídica própria dos bens imateriais, passaram de ser um endereço eletrônico qualquer a um sinal distintivo sui generis que identifica as personas, físicas e jurídicas, que configuram o ecossistema de Internet.

    No entanto, e aqui está uma potencial fonte de litigiosidade, é possível registrar praticamente qualquer nome de usuário como endereço URL nas redes sociais e aplicativos web com o único requisito de que esteja disponível (provavelmente uma das poucas exceções seja Facebook). Ou seja, dentro do atual regime “aberto”, sem esquecer-se das condições de serviço nos ambientes sociais, existem pouquíssimas restrições para que as pessoas ou entidades se cadastrem. Apesar disso, diante de uma infração, seria suscetível aplicar tanto a normativa de marcas como a de concorrência desleal que tem a vantagem processal da possibilidade de tomar medidas cautelares ab initio.

    Enquanto se esperam novos acontecimentos, o rápido crescimento das redes sociais, assim como o interesse estratégico de potencializar a marca na Web 2.0, especialmente para as companhias cuja atividade é de caráter transnacional, incentiva também a criação de um amplo portfólio de nomes de usuário. Por tudo isso, é recomendável a todos os atores com um mínimo de presença na rede ou que buscam uma vantagem competitiva baseada na diferenciação e imagem de marca, utilizar ferramentas como namechk ou Alertas de Google previamente ao desenho de seu portfólio de nomes de domínio e marcas que sirvam para solidificar sua estratégia de marketing digital.

    Jose Manuel Pérez Marzabal (@jmperezmarzabal) é advogado especializado em Internet e comércio eletrônico em MTNProjects. É também Professor externo de BES La Salle e Consultor docente na Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Tem um Mestrado em direito internacional (LL.M.) pela WWU Münster e Diploma em Estudos Avançados (DEA) em direito e economia internacional pela Universidade de Barcelona.

     

     
  • Chris Preston 9:00 am em 15/02/2013 Permalink | Responder
    Tags: compromisso corporativo, , , ,   

    As cinco pessoas que você REALMENTE necessita na sua empresa para conseguir o compromisso estável dos trabalhadores 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Nota do editor: Hoje temos o prazer de apresentar um novo autor do Zyncro Blog: Chris Preston, um navegante da cultura corporativa que passa a maior parte do seu tempo colaborando com empresas muito interessantes, o que resulta uma fonte inesgotável de histórias, anedotas e lições de moral. Chris se define a si mesmo como um narrador por natureza e um péssimo estrategista, por isso seus posts serão bons, embora pode ser que cheguem atrasados. Bem-vindo, Chris!

    Durante os últimos dois anos, eu e Jane Sparrow pesquisamos muito para elaborar o conteúdo de The Culture Builders, livro que publicamos recentemente. Isso nos fez descobrir as características das cinco pessoas que realmente devem fazer parte da sua empresa se você quer que o compromisso corporativo funcione, dure e dê retorno.

    Os exemplos que conhecemos, tanto de organizações grandes como pequenas, nos ensinou que os grandes motivadores (sejam líderes ou gerentes de altos cargos) costumam desempenhar cinco funções diferentes para transformar um quadro de funcionários que já desenvolve bem as suas funções em uma equipe completamente entusiasmada com a empresa, o que batizamos como a diferença entre “econômicos e investidores”. Uma organização cheia de gente que investe (elas existem, eu juro) pode conquistar grandes coisas e cumprir com os desejos dos seus clientes, deixando-os muito mais do que simplesmente satisfeitos.

    O termo “investidor” descreve o nível de compromisso, envolvimento e sentido de propriedade que uma pessoa experimenta e demonstra quando se sente verdadeiramente parte de uma organização. Para consegui-lo, são necessárias cinco funções: guiar, desafiar, conversar, fazer e inspirar.

    Imagino que vocês estão se perguntando: “Quem são essas pessoas e como poderia consegui-las?” Então apresento para vocês os criadores da cultura corporativa:

    • O profeta: tem visão de futuro, sempre olha para a frente e é uma fonte sem fim de inspiração. O profeta está interessado no que vem mais adiante, um objetivo que todos deveríamos desejar (o passado é um lugar que devemos esquecer).
    • O narrador: retrata vividamente o trajeto; utiliza uma linguagem rica para localizar a visão e ajudar a diminuir a distância entre onde estamos agora e o lugar para onde vamos.
    • O estrategista: está por dentro de tudo e sintoniza as ações, as pessoas e os objetivos, certificando-se de que tudo tenha efeitos a longo prazo. Estimula posturas coerentes e iniciativas de longa duração para garantir os melhores resultados.
    • O coach: sabe o que “mexe” com o coração dos membros de sua equipe e utiliza esse conhecimento para envolvê-los profundamente no que fazem. Está sempre se perguntando como usar o processo de compromisso para desafiar o grupo e fazê-los crescer.

    Batizamos estas primeiras quatro categorias de “funções tipo”, já que caracterizam as distintas maneiras de conseguir o compromisso de toda a organização. As pesquisas indicam que existe uma preferência pela figura do profeta, seguida imediatamente pelo narrador. O papel menos frequente entre diretores e líderes é o do estrategista, acarretando alguns problemas de longevidade nos passos e afetando o custo dos projetos (em outro post entrarei em detalhes sobre o assunto).

    A função final é o que costumamos chamar de “estilo”, e está especialmente focada na visão pessoal do líder:

    • O piloto: A pessoa que mantém firme o prumo e a voz segura e tranquila em tempos de mudanças. O estilo influi em como a pessoa desempenha as quatro funções “tipo” e na maneira de guiar as equipes para que funcionem e se desenvolvam de muitas maneiras (esta função se subdivide em três áreas: autoritário, inclusivo e habilitador).

    Estou completamente convencido de que estas cinco características não nascem com as pessoas. Elas se formam, algo que se consegue através da concentração, do esforço e da determinação. Como ocorre em muitas outras áreas da teoria da liderança, o primeiro passo sempre é identificar o que a situação pede e saber o que VOCÊ pessoalmente deve fazer para responder a isso.

    Curiosamente, as pessoas de maior rendimento que conhecemos NÃO possuem as cinco funções nos altos níveis, mas conseguem um equilíbrio entre os quatro tipos (eram em sua maioria profetas ou narradores E TAMBÉM destacavam como estrategistas ou coach). Quanto à figura do piloto, se considera que os que são altamente inclusivos conseguem obter um maior nível de compromisso.

    Paramos por aqui este breve resumo da mensagem geral do livro. Espero ter a oportunidade de ampliar o tema em futuros posts e analisar com detalhes como é que fatores como a confiança, o diálogo e o ambiente corporativo estimulam ou acabam com os investidores de nossas organizações. Não deixe de avisar-me o que achou do tema e quais outros assuntos você gostaria de saber mais. A cultura corporativa é um mundo!

     
  • Pablo Fuentes 9:00 am em 14/02/2013 Permalink | Responder
    Tags: cultura corporativa, , ,   

    Quatro chaves para gerir a cultura corporativa 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Martín, um funcionário como outro qualquer, observa indiferente o presente de promoção (de merchandising) que recursos humanos deixou em cima da sua mesa. Desta vez é uma camiseta que põe em cores bem vivas “Nossa visão e nossas metas”. Há poucas semanas era um cubo antiestresse estampado com “Nossos valores”. Martín já não sabe para quem dar esses presentes.

    Cultura corporativa, pensa Martín. Duas palavras que estão na moda dentro das companhias que com uma frequência excessiva ficam esquecidas em uma aba do navegador ou em cartazes que ninguém mais repara. No entanto, existem empresas que sabem gerir a cultura corporativa, fazem sucesso e são competitivas.

    Então, o que faz a Cultura Corporativa se diferenciar em maiúsculas de uma mera campanha interna de técnicas de mercado (endomarketing)? Martín visita o site relatoscorporativos.com e encontra a resposta, as quatro chaves para gerir a cultura corporativa:

    1. Uma visão nítida e mensurável: definir claramente quem somos, o que fazemos e de que maneira seremos competitivos e lucrativos de forma sustentável. Esta visão será firme se temos uma missão com estratégias e objetivos concretos, que obviamente serão comunicados com clareza dentro e fora da companhia.

    2. Uma liderança sólida: usarei a frase de Sumantra Ghoshal, “you can’t manage third generation strategies with second generation organizations and first generation managers”, isto é, o importante é contar com chefes que escutam, encarregam tarefas, exigem, reconhecem e que, em geral, fazem as suas equipes crescerem. Tenho a sorte de conhecer líderes assim, como por exemplo o meu chefe atual, completamente distinto dos oportunistas caciques corporativos.

    3. Uma equipe competitiva e comprometida: pessoas que incorporam a visão e lutam para conquistar objetivos. Acho importante citar aqui Gary Hamel e seu conceito de Management 2.0. pois afirma que as companhias de sucesso apostam por uma nova forma de mando, com hierarquias naturais baseadas na confiança e na liderança. Organizações onde os trabalhadores possuem mais autonomia e acesso à informação, estimulando assim a sua criatividade.

    4. Passar do discurso para a prática: é indispensável tornar sólida a cultura corporativa na medida que avançamos, comunicando interna e externamente as conquistas e celebrando como se merece. Uma campanha de fatos e vitórias é uma excelente maneira de valorizar nossa cultura corporativa, gerando credibilidade e afinidade dentro e fora da companhia.

    Boa sorte, Martín.

    Pablo Fuentes é gerente de comunicação interna de Telefónica América Latina. No seu blog relatoscorporativos.com, vocês podem consultar as melhores estratégias e ideias para implantar sistemas de comunicação 2.0, bem como as últimas tendências em comunicação corporativa.

     

     
  • Sandra Bravo 9:00 am em 08/02/2013 Permalink | Responder
    Tags: ,   

    Um requisito imprescindível para empreender? Perder o medo de sonhar! 

    Tempo estimado de leitura+vídeo: 6 minutos

    Ultimamente anda circulando pela rede um vídeo com a voz em off de Alan Watts que compara a importância do dinheiro e afirma que é uma estupidez dedicar a nossa vida a fazer coisas que não gostamos para sermos capazes de continuar fazendo coisas que não gostamos e educar nossos filhos a seguir este caminho… O conceito não é novo, mas acho legal que de vez em quando alguma mensagem como esta consiga um efeito viral na rede. Esquecemos rapidamente as coisas boas da vida e com facilidade começamos a reclamar sem qualquer esperança no futuro, por isso é importante que alguém repita essas ideias a cada certo tempo. É justamente isso que vou fazer agora, mas antes deixo o vídeo para vocês verem do que estou falando:

    Sei perfeitamente que há pessoas passando uma fase realmente difícil agora e, evidentemente, têm todo o direito do mundo de se queixar, mas este pequeno post está dedicado para aos que de forma automática e repetitiva ficam presos na posição fácil de se resignar “ao momento difícil”, e entregam os pontos. Abrem mão dos seus sonhos ou talvez nem cheguem a sonhar… Como podemos esperar ser felizes se nem sequer nos permitimos viver primeiro?

    As escolas de negócios e universidades estão lotadas de cursos para empreendedores, onde tentam nos ensinar a fazer magníficos análises DAFO, planos de empresa e nos explicam como abrir um negócio seguindo alguns simples passos… Contrariamente, elas também estão sobrecarregadas de notícias sobre o elevado número de projetos que não conseguem chegar ao primeiro ano de vida. Talvez isso ocorra porque nos convencem de algumas atitudes empresariais sem reparar primeiramente em outros aspectos fundamentais e que aparentemente não têm nenhuma relação com a economia. Onde já se viu aprender na escola a ser feliz, a lidar com as nossas emoções, a se empolgar com novos desafios, a valorizar os pequenos prazeres da vida? Que professor dedicou suas horas a ensinar a sonhar, a pensar na liberdade e na criatividade sem o preconceito de seguir uma linha previamente existente? Quantos pais mostram aos seus filhos que devem aprender dos erros, a se levantar quando tropeçam e ver o aspecto positivo da queda; a dizer te amo e obrigado?

    Um ponto imprescindível para superar a crise que nos deixa a todos parados (e empreender) é superar a crise da felicidade, dos sonhos e das esperança em um futuro melhor. Isso é algo que devemos incorporar ao sistema educativo, à filosofia de trabalho de nossas empresas e às nossas relações pessoais… É possível aprender a ser otimista, a ser feliz, a saber o que queremos. Só depois disso seremos capazes de seguir em frente, como diz Alan Watts no vídeo, sem importar o que isso signifique. Faço o que você deseja! Porque se você realmente gostar disso, poderá virar um especialista no assunto e encontrar a maneira de viver disso. E agora vamos começar novamente do começo, o que você faria para ser feliz?

    Sandra Bravo é sócia fundadora de BraveSpinDoctors, consultoria de comunicação estratégica e marketing político.

     

     
  • Marta Carrió 12:00 pm em 07/02/2013 Permalink | Responder
    Tags: concorrente, , , , ,   

    Tempos de Crise? Invista na sua reputação interna 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Atualmente as empresas estão se deparando com o impacto dos interesses e das necessidades de distintos coletivos e indivíduos. É por este motivo que é importante que as organizações pesem e analisem estas forças e expectativas a fim de ajustá-las aos seus objetivos estratégicos.

    No contexto geral da gestão da reputação, é comum que muitas organizações deixem em segundo plano a firme promoção da reputação interna, apesar de que hoje em dia este é um tema de máxima importância para, por exemplo, aumentar as vendas. Enquanto muitas empresas estão voltando toda a sua atenção para o âmbito comercial, está demonstrado que as vendas aumentam quando a percepção positiva dos trabalhadores é superior à dos clientes. Mesmo assim, promover uma reputação interna favorável contribui para atrair e manter o talento, reduzir custos vinculados à gestão de uma crise, melhorar a eficiência da entidade e ainda a colaboração, inclusão, comunicação, fidelidade, identificação e a resolução de conflitos internos nas empresas.

    Em um panorama como o que estamos vivendo, será melhor que a empresa que estiver tentando melhorar sua reputação através da recuperação da confiança dos clientes mude suas prioridades.

    A concorrência não é a ameaça mais importante para a sua reputação mas sim a falta de identificação, motivação, comunicação, colaboração e deixar de aproveitar as capacidades e habilidades existentes a nível interno. É por este motivo que a maioria das crises de reputação que encontramos hoje nas redes sociais têm origem nos próprios funcionários.

    Não é possível conseguir arrumar a falta de sintonia dentro da empresa através de pesquisas de clima laboral ou fazendo vários tipos de dinâmicas de grupo. É preciso identificar e analisar as relações e papéis de cada coletivo e dos indivíduos de uma organização baseado nas dimensões da reputação interna de uma entidade (satisfação e compromisso dos funcionários) com o objetivo de traçar um plano de resposta que permita reposicionar o sentimento e as atitudes dos trabalhadores em relação à empresa.

    Uma Rede Social Corporativa, como Zyncro, pode: contribuir e facilitar na aplicação de um processo de Internal Reputation Assement; comunicar de forma abrangente para toda a empresa a importância de participar no processo, o que cria sintonia e confiança; informar continuamente sobre a implementação do processo, seus participantes, fases e resultados; e ainda atuar de plataforma de feedback, entre outros aspectos.

    Sabendo isso, o que você está esperando para começar a vender mais, reduzir custos e a ser mais eficiente? Se você desejar saber mais sobre como gerir a reputação interna da sua empresa, pode baixar gratuitamente o whitepaper que criamos com Zyncro [ES]: Reputação Interna na Empresa.

    Marta Carrió é Doutora em Reputação Corporativa (UPF) e sócia de Plan, uma consultoria especializada em medir, analisar e gerenciar a reputação corporativa.

     

     
  • Mari Carmen Martin 12:00 pm em 05/02/2013 Permalink | Responder
    Tags: , ,   

    Chegou o momento de agilizar a implementação da tecnologia social nas organizações 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Sou seguidora e leitora das pesquisas realizadas pela consultora americana McKinsey, especialmente no que se refere à tecnologia social ou negócios sociais. A tecnologia social abrange um meio tanto interno como externo, sendo as ferramentas internas as que incentivam a colaboração interna, como por exemplo as Redes Sociais Corporativas e a tecnologia social externa a que abrange as colaborações que estão fora da companhia, como por exemplo, o comércio social, os blogs corporativos e as redes gerais como Facebook e Twitter, entre muitas outras.

    A última pesquisa da McKinsey sobre tecnologia social foi publicada em julho do ano passado. Posteriormente, no mês de novembro, ela publicou o artigo Capturando informação de negócio através da tecnologia social, uma retrospectiva muito interessante que demonstra a melhoria na comunicação e na produtividade dos funcionários quando utilizam tecnologia social contribuindo para um aumento de 20 a 25% da produtividade. Os setores que mais utilizam este tipo de serviços, e consequentemente podem gerar um maior valor agregado ao negócio, são os setores B2B, como os de publicidade, auditoria, engenharia e consultoria; para os demais setores a porcentagem também é importante, mas a influência tem um índice menor.

    Realmente não consigo entender como as companhias e seus respectivos diretores não agilizam mais a implementação da tecnologia social nas organizações.

    Quero acreditar que isso acontece, em parte, por causa da falta de conhecimento e de desenvolvimento de suas capacidades digitais próprias para acessar esta informação e porque não existe a equipe adequada para gerenciar a tecnologia social. No entanto, é o própria direção das companhias que precisa cuidar na realidade da inovação e de estar sempre na frente do gerenciamento das equipes. A minha experiência nesse assunto, devido aos anos que passei em cargos de direção, me ensinou que o curto prazo geralmente ocupa uma porcentagem excessivamente alta do tempo e da agenda da direção das empresas. Isso faz com que este coletivo, que deveria favorecer a mudança e a inovação, acabe em muitos casos sendo o primeiro em criar barreiras para estas iniciativas, por simples falta de conhecimento, fazendo as organizações virarem organismos lentos, que não gestionam bem a inovação.

    Aproveitando que esta é a minha primeira publicação em 2013 no ZyncroBlog, deixo para vocês a minha lista personalizada das tendências 2.0 que eu gostaria de ver implementadas em muitas companhias:

    1. Implementação e gestão massiva das redes sociais corporativas criadas com o objetivo de serem ferramentas imprescindíveis para gerir comunidades de inovação e prática, aumentando o valor do negócio, acarretando em uma produtividade maior para as pessoas e agilizando as decisões.
    2. Desenvolvimento de capacidades digitais em todos os níveis da organização, começando pelos comitês de direção e atingindo todos os trabalhadores da empresa, em um processo dominó que leve a grandes mudanças estratégicas e operativas nas companhias.
    3. Criação de mapas de competências digitais necessários para liderar o processo de transformação para as empresas 2.0 no sentido mais estrito desta expressão.
    4. Nomeação de responsáveis de gestão da tecnologia social nas grandes companhias. Deve ser uma função multidisciplinar e transversal que englobe todos os departamentos.
    5. Gestão da marca pessoal dos diretores e embaixadores principais para apoiar e contribuir no posicionamento da marca da empresa no ambiente social interno e externo.
    6. Importância e gestão da influência social dos embaixadores que dão a cara da marca da companhia, localizados estrategicamente em diferentes camadas da organização.

    Mari Carmen Martín é formada em Psicologia Industrial e especialista em RH. Atualmente trabalha também para Cloudtalent, empresa do grupo Humannova, como responsável da criação de programas de marca personalizada para executivos e profissionais.

     

     
  • Jose Miguel Bolivar 9:00 am em 14/01/2013 Permalink | Responder
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    10 traços das Organizações 2.0 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    MolecularA situação geral, em relação às mudanças que poderíamos englobar com a etiqueta genérica “2.0″ continua avançando na direção certa.

    Embora seja verdade que esta evolução está acontecendo em ritmo muito mais lento do que a muitos nos agradaria e, principalmente, do que seria preciso, pelo menos parece que começam a aparecer as condições para que a aceleração definitiva acabe ocorrendo e cheguem mudanças generalizadas.

    Estou falando, obviamente, de organizações cuja matéria-prima é o conhecimento, totalmente ou pelo menos em grande parte, isto é, de uma porcentagem crescente das organizações nos países desenvolvidos.

    Olhando quatro ou cinco anos atrás, veremos que nós passamos de uma situação onde praticamente todas as pessoas em cargos de responsabilidade nas organizações não sabiam bem o que era tudo isso do “2.0”, a uma outra onde apareceram três grandes grupos bem diferenciados entre si:

    1. O primeiro grupo, provavelmente o mais numeroso, formado por pessoas que ainda não se atrevem a fazer nada para formar parte da mudança mas que cada vez são mais conscientes que deveriam fazê-lo.
    2. O segundo grupo, o que conta com o número mais reduzido de pessoas, curiosamente está formado por pessoas que demonstram ter a coragem suficiente para contribuir à mudança de forma ativa. São nossa grande esperança e um exemplo a ser seguido.
    3. O terceiro grupo, felizmente com cada vez menos participantes, aglutina diversas tribos: os cínicos, os ecéticos, os que não acreditam em nada, os ignorantes, os soberbos, os ególatras e outros exemplares organizativos, que continuam exercendo a passividade ativa, ou inclusive resistindo abertamente, por acreditar absurdamente que seguir igual é uma opção viável e a forma de proteger seu statu quo.

    Apesar disso, parece continuar existindo um pouco de confusão sobre que traços definem uma organização 2.0. Porque ser uma organização 2.0 vai além de “possuir” comunidades de prática, redes sociais corporativas, wikis internos e presença nas redes sociais.

    Ser uma organização 2.0 é, acima de tudo, “demonstrar” que foram entendidas, implantadas, interiorizadas e iniciadas a expressão uma série de valores que vem sendo chamados de  valores 2.0, e também evidenciar que ocorreu uma evolução, superando o modelo de administração burocrática tradicional em direção à novas formas de entender o papel das pessoas, os processos, as tecnologias e as estruturas nas organizações, que permitam responder às necessidades que nos depara esta nova realidade.

    Tenho a certeza que existem mais aspectos e considero, portanto, que estes dez pontos são apenas um ponto de partida. Vejamos quais são os 10 traços das organizações 2.0:

    1. Redárquica: Este requisito é completamente indispensável. Uma organização não pode se considerar genuinamente 2.0 enquanto não supera o paradigma do controle. Uma organização 2.0 é, por definição, uma organização na rede, regida por critérios meritocráticos, não hierárquicos. A meritocracia substitui o organigrama. Doa a quem doer, os sintomas de “hierarquitis” e “grupitis” são doenças organizativas próprias do modelo de administração burocrático. Como muito bem expressando por Eugenio Moliní, “a rede é a única configuração na que é possível brilhar com luz própria ao mesmo tempo que outros também o fazem“.
    2. Distribuída: Uma autêntica redarquia não necessita estruturas físicas para criar identidade. As grandes infraestruturas corporativas perdem o seu sentido num mundo em rede, onde a conexão substitui a presença física. Na Era do Conhecimento, trabalho é o que você faz e não um lugar que você frequenta. O centro de trabalho e o horário laboral são duas relíquias do passado que resultam anacrônicas em uma organização 2.0. Em um mundo cada vez mais globalizado, as estruturas devem ser flexíveis, dinâmicas e deslocalizadas.
    3. Líquida: Vivemos em tempos líquidos e as empresas 2.0 não podem viver ignorando esta realidade. Por isso devem ser flexíveis em configuração e tamanho, deixando de lado o velho conceito de posição no trabalho e orientação a projetos. Trata-se de deixar de entender a organização como entidade para vê-la como plataforma.
    4. Conectada: O BYOD é uma ponte para um novo ambiente onde cada nodo de rede será responsável autônomo e independente da tecnologia que usa. Em uma organização 2.0, estar conectado é básico. Os diferentes nodos de conexão da rede devem ser capazes de compartilhar informação e conhecimento em qualquer momento e circunstância, de imediato e com eficácia. A tecnologia deve ser entendida como um meio para unir pessoas e não se transformar em um obstáculo permanente à colaboração, como ocorre nos dias de hoje na grande maioria de organizações tradicionais.
    5. Com propósito: Grande parte das organizações atuais deixaram de ser um meio e passaram a ser um fim em si mesmas. As hierarquias procuram se perpetuar, mesmo pagando o preço de sacrificar a finalidade para a qual  foram estabelecidas. Nas organizações 2.0 não é possível deixar de escanteio o sensemaking. Uma organização 2.0 não precisa ter uma missão, visão ou valores vazios de conteúdo, senão um autêntico “para quê”  compartilhado que represente os interesses e valores de seus nodos de rede.
    6. Inovadora: Inovar está no DNA de qualquer organização 2.0, devendo inclusive formar parte de seu propósito. A inovação compreende um requisito indispensável para a adaptação e a sobrevivência. As pessoas, os processos, a tecnologia e as estruturas de uma organização 2.0 têm o objetivo de promover e facilitar a inovação constante.
    7. Diversificada: Um dos principais obstáculos que as organizações hierárquicas tradicionais encontram quando caminham em direção à inovação é falta de diversidade. A “grupitis” típica das hierarquias acarreta no pensamento único. A diversidade, a hibridação de experiências, conhecimentos, caráteres e perspectivas distintas e complementárias está na essência de qualquer organização com vocação inovadora.
    8. Aberta: Sendo coerente com o enfoque inovador, a organização 2.0 é uma organização aberta. Se é verdade, como parece, que existe algo chamado inteligência coletiva, por que não aproveitamos o que nossos clientes, fornecedores, colegas ou inclusive a concorrência podem nos proporcionar? Em uma organização 2.0, o empenho em aprender e colaborar para inovar deve estar sempre acima do interesse de competir e ganhar.
    9. Com voz humana: Em uma organização 2.0 há espaço para todas as vozes e opiniões, não só porque todas são enriquecedoras, mas sim porque, em caso contrário, esta deixaria de ser uma organização com voz humana.
    10. Com pessoas produtivas: A meta das organizações 2.0 é virar uma rede de indivíduos produtivos que inovam. O aumento da produtividade deve passar a ser visto como o resultado adicional do aumento da produtividade pessoal de todos os nodos da rede. O rendimento de uma organização 2.0 somente é possível graças à produtividade das pessoas que a formam a título individual.

    Quais características você acrescentaria, modificaria ou não consideraria? Você conhece alguma organização 2.0? Convido a todos a continuar a conversa nos comentários.

     Jose Miguel Bolivar se formou em Química, e posteriormente em Sociologia, na Universidade Complutense de Madrid; tem um mestrado em Recursos Humanos e Coaching. Atualmente é autor no blog Óptima Infinito,  um espaço colaborativo onde escreve sobre Inovação e Produtividade para um Mundo 2.0 a partir da perspectiva dos indivíduos, das redes e das organizações, onde poderão encontrar o post original.


     

     
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