Actualizações de agosto, 2013 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Raul Gonzalez Garcia 9:00 am em 22/08/2013 Permalink | Responder
    Tags: capacidades, , , , ,   

    Três qualidades do trabalhador que marcam a diferença entre o século XX e XXI 

    Tempo estimado de leitura: 3 minutos

    Three occupational competences that mark the difference between the 20th and 21st centuriesTrês e-qualidades do trabalhador que ainda não se aprendem em muitas universidades mas que cada vez são mais demandadas pelas organizações:

    1. Do individual passamos à equipe e da equipe estamos passando à rede.

    Se nas últimas décadas do século XX a capacidade de trabalhar em equipe era uma das qualidades mais demandadas, a ela é preciso somar a habilidade de trabalhar em rede.

    O trabalho é onipresente, perdeu as barreiras físicas habituais e as relações são mais flexíveis, exigindo que as pessoas sejam capazes de adaptar-se e colaborar abertamente em diversos ambientes e com diferentes tipos de pessoas. Estamos vivendo a transição entre o tradicional escritório de trabalho para um ambiente de trabalho virtual, no qual os indivíduos da empresa se conectam aos diferentes projetos, à outros trabalhadores e às diferentes estruturas de trabalho.

    (Mais …)

     
  • Juan Ignacio Barenys 3:00 am em 16/07/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , comunicação oral   

    O Diretor e a comunicação oral: cinco premissas para falar em público 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Cada vez é mais valorizado, para as posições de Direção, um profissional que entre suas capacidades tenha a de se comunicar bemUm diretor passa a metade de seu tempo executando tarefas que envolvem falar. Para alcançar esse objetivo de falar bem, vamos estabelecer cinco premissas a serem consideradas. 

    1. Sempre temos um público. Falar em público não é uma tarefa de oradores profissionais nem de ocasiões excepcionais. Quando se fala é porque alguém vai ouvir nossas palavras e é preciso cuidar o conteúdo e a forma do discurso mesmo que este não seja pronunciado numa sala repleta de público e sim numa reunião de rotina de trabalho com uma equipe reduzida de colegas. 

    2. Falar em público é uma habilidade que pode ser treinada e aprendida. É muito frequente acreditar que falar em público é um dom que algumas pessoas têm a sorte de ter, desde o nascimento, e a outras lhes é negado. Isso não é verdade. A falar se aprende. Manejar os órgãos da voz, o conhecimento das palavras e seus significados, e adquirir as estruturas da linguagem, não é um fenômeno inerente ou de geração espontânea. É um processo progressivo ao longo da vida humana, que nunca finaliza. Com a prática, podemos chegar a ser capazes de fazer discursos longos e brilhantes, dotados de conteúdos adequados.

    (Mais …)

     
  • Sandra Bravo 3:00 am em 02/07/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , ,   

    Escutar ativamente é uma ferramenta de aprendizagem contínua 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    The art of conversation is being replaced by personal broadcasting. Escutei esta frase numa TED Talk de Julian Treasure sobre a importância de escutar ativamente, e não poderia concordar mais.

    Nós nos comunicamos constantemente mas poucas vezes escutamos. Escutar é muito mais do que o som que chega na orelha. Escutar é investir tempo nos demais, mudar o centro de atenção de nossa própria pessoa e se colocar no lugar dos que nos rodeiam.

    São tantas as mensagens e interferências que recebemos que não é fácil distinguir. Está comprovado que filtramos os conteúdos em função da nossa cultura e tudo isso marca a diferença entre o que ouvimos e em que prestamos atenção.

    A forma de encarar as coisas e o que acreditamos são fatores indispensáveis na comunicação. Nossa predisposição diante dos nossos interlocutores é uma condição imprescindível. A isso somamos a flexibilidade, a capacidade de deixar de lado o nosso conhecido ‘repertório’ de convicções para dar possibilidades a novas hipóteses.

    Escutar ativamente é a melhor ferramenta de aprendizagem contínua. Se não trabalhamos as nossas capacidades constantemente, ficaremos fechados nos nossos dogmas e limites.

    (Mais …)

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 28/05/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , , , tempo   

    Os executivos e a correta gestão do tempo 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Para qualquer profissional, a correta gestão do tempo é uma necessidade de primeira categoria, dado que ela acarreta, com praticamente certeza absoluta, a eficácia em todas as tarefas realizadas. Para um executivo isso fica ainda mais em destaque, já que nas posições de direção a pressão do ambiente é altíssima e tende a influenciar a organização pessoal e, em casos frequentes, provocar a diminuição de rendimento, a resignação fatalista e um estresse não desejado.

    Apesar de ser comum acreditar no contrário, a gestão do  tempo, como recurso, não é uma aptidão natural que alguns têm e outros não. Ninguém nasce com a capacidade de se organizar; é algo que se aprende e graças a ela se conseguem melhorias significativas no rendimento de todas as tarefas executadas. No mais, podemos admitir que as pessoas possuem como virtude o sentido da ordem, uma inclinação natural que normalmente se manifesta nos primeiros anos de vida.

    Por outro lado, convém lembrar que o tempo é um recurso com três características que o fazem único:
    • Está a disposição de qualquer pessoa. A maior parte dos recursos tem “dono”: o dinheiro para investir, os livros para estudar, os instrumentos de qualquer tipo, etc. O tempo não; todos temos tempo.
    • Todas as pessoas têm a mesma quantidade do recurso tempo. Uma hora, um dia, um mês… são exatamente igual para todos.
    • É de uso inexcusável. Podemos querê-lo ou não, mas o recurso tempo intervém em todas as tarefas, ao contrário de outros recursos cuja utilização costuma ser opcional.

    Consequentemente, a gestão do tempo não se difere à de qualquer outro dos muitos recursos que temos à disposição. Para fazê-lo corretamente, bastará combinar uma boa gestão de tarefas e uma adequada gestão da autonomia que temos para poder realizá-las. Estas são habilidades que sempre poderão ser melhoradas através da aprendizagem e do treinamento.

    Nada melhor para isso do que contar com uma lista de conselhos práticos, poucos e breves, que manejados adequadamente e submetidos a uma disciplina rigorosa deveriam desembocar, sem dúvida, na desaparição do eterno “problema de tempo”, que resulta em horários de trabalho intermináveis, idas e vindas de trabalho a casa, “já é sexta  de novo”, etc. Para os executivos, a necessidade se duplica, já que eles são responsáveis pelo seu próprio tempo e também pelo dos demais.

    Conselhos para a gestão correta do tempo

    1. Bloquear as interrupções, as que chegam de repente, de surpresa ou indiretamente. Ser um pouco egoísta.
    2. Conhecer as prioridades. Saber perguntar sobre as mesmas e não realizar tarefas que nunca tenham sido feitas. Trabalhar às cegas com relação às prioridades pode gerar erros e insatisfação posterior.
    3. Ser FIFO (first in first out). Não acumular tarefas antigas. Resolvê-las por ordem. Só mudar esta ordem natural devido à alguma urgência ou, em um caso específico, devido à mudança das prioridades preestabelecidas.
    4. Não se superestimar. Conhecer os próprios limites e não sobrepassá-los. Fazê-lo causa um esgotamento próprio que não é fértil e desapego nos demais, caso se esteja coordenando uma equipe.
    5. Lidar com um máximo de cinco temas em um mesmo momento ou período homogêneo de tempo.
    6. Não ser perfeccionista. O melhor costuma ser inimigo do razoavelmente bom. A partir do ponto em que o benefício marginal é igual a zero, o tempo passa a valer ouro. Antes não.
    7. Saber perder o tempo de vez em quando. Liberar tensão, descansar, relaxar-se são atividades que também devem ter o seu lugar no nosso recurso tempo.
    8. Ser como uma coruja. Observar, processar, decidir e agir. Se for possível, sem vacilar.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

    A Zyncro se preocupa pela correta gestão do tempo e acreditamos que uma Rede Social Corporativa pode ajudar a você e a toda a sua equipe a melhorar a produtividade. Se ainda não experimentou Zyncro, faça-o grátis agora e fique convencido. Se não acreditar no que falamos, baixe o whitepaper no qual contamos casos práticos de empresas que já nos utilizam 😉

     
  • Manel Alcalde 5:00 am em 21/05/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , , ,   

    O poder dos vínculos fracos 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Talvez pareça pouco sério mas, de alguma maneira, a comunicação de massas se inventou graças ao vinho. Quando no século XV Johannes Gutenberg inventou a prensa móvel moderna, o fez porque decidiu aplicar o conceito da prensa de rosca vitícola ao mundo da impressão de livros. Este negociante alemão criou um vínculo entre dois universos díspares e mudou o futuro da comunicação humana para sempre. Arthur Koestler dizia que o que diferencia os gênios não é a perfeição da sua obra e sim sua originalidade, “a abertura de novas fronteiras”. E Gutenberg soube abri-las.

    Histórias como esta são comumente usadas para exemplificar o importante que é para a inovação o contato interdisciplinar, a “contaminação” mútua de áreas “naturalmente desconectadas” ou com relações teoricamente “não imprescindíveis”. Apesar de que não temos a intenção de ser gênios, o nível de circulação e troca de ideias e conhecimento em uma organização limita seu potencial criativo e inovador.

    A sociologia deu apoio a este enfoque com trabalhos como os de Mark Granovetter, sociólogo norte-americano da Universidade de Stanford que em 1973 formulou sua teoria sobre “a força dos vínculos fracos”. Enquanto muitos modelos sistêmicos tinham até então trabalhado com grupos primários, pequenos e muito bem definidos (nos que prevaleciam as relações sólidas), Granovetter decidiu concentrar sua pesquisa na relação entre subgrupos ou subculturas com grandes diferenças e poucos laços. Embora a pesquisa tenha sido desenvolvida na década de 70 e estava voltada nas comunidades urbanas, suas conclusões seguem válidas para nosso tempo e costumam ser usadas para explicar o incrível potencial das redes sociais.

    A teoria de Granovetter defende que as relações entre sujeitos com vínculos fracos geram mais inovação que as relações mais constantes e entre indivíduos com maior afinidade. Isso se dá porque elas servem de ponte de transmissão de informação e de conhecimento entre comunidades fechadas e adicionam deste modo mais ingredientes na panela da inovação, necessitada por princípios de uma contínua circulação de ideias para produzir um bom caldo.

    Os grupos que estão muito unidos e que compartilham um sistema de valores costumam tender mais a chegar a um consenso sem questionar-se, cenário pouco frutífero para as ideias. “Quanto menor o número de contatos indiretos tenha alguém” – diz Granovetter – “mais encerrado estará em relação ao conhecimento do mundo além de seu círculo próprio de amigos“. Por outro lado, “as pessoas com quem estamos pouco vinculadas tendem a se mover em círculos diferentes ao próprio e, portanto, terão acesso a uma informação desigual à que nós recebemos”. Por lógica, continua Granovetter, “uma pessoa pode servir de ponte entre dois setores do sistema unicamente se seus vínculos com um ou com ambos são fracos”.

    Nisso está a paradoxa e o valor desses laços, que até então eram vistos pela sociologia de um modo muito diverso. Louis Wirth, sociólogo americano da escola de Chicago que pesquisou nos anos 30 as diferenças entre os modos de vida rural e urbano, concluiu que as relações entre indivíduos nas cidades eram de tipo secundário (puro “vínculo fraco”) e, portanto, superficiais e “causantes de alienação”. O enfoque de Granovetter acrescentou um matiz importante a essa visão, tentando explicar que essas relações “triviais” podem ser valiosas já que contribuem a romper barreiras estruturais profundamente anti-criativas.

    No mundo da empresa moderna, cultivar laços fracos está se transformando em algo de vital importância. A permeabilidade entre áreas e departamentos é mais do que um assunto de estilo em um momento em que a colaboração se impõe como o antídoto contra as dificuldades do dia a dia. Costuma-se bater o pé com a ideia de que os trabalhadores mais capazes de trazer soluções inovadoras são os que se lançam a compartilhar informação “além da sua ilha de mesas”, porque atuam como “pontes” e estabelecem esse tipo de vínculos fracos. Mas precisa ficar claro: para que isso aconteça, é importante que existam contextos que o facilitem.

    Nesse ponto entram no jogo, entre outros fatores, as redes sociais corporativas. Sem dúvida, são espaços de encontro entre as diferentes “subculturas” de uma companhia que podem dar asas a confluências inovadoras. No entanto, em organizações que estiveram instaladas muitos anos em um sistema de funcionamento tradicional, há barreiras que não se superam implementando um aplicativo ou redistribuindo o espaço. Como Ana Asuero bem disse em um artigo recentemente publicado aqui, as ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia”.

    Os vínculos fracos têm um grande potencial inovador e as redes sociais corporativas estão aqui para facilitar a sua aparição, mas promovê-los e aproveitar todas suas possibilidades é um quesito de procedimentos e ainda, fundamentalmente, uma questão de cultura empresarial. A sua empresa está culturalmente preparada para potencializar estes vínculos fracos? O que andam fazendo? Contem para nós nos comentários!

    Fontes: GRANOVETTER, Mark S. (1973). “The strength of weak ties”, en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 – 1380). Johns Hopkins University (Traducción: Mª Ángeles García Verdasco).

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.

     
  • Ana Asuero 5:00 am em 06/05/2013 Permalink | Responder
    Tags: , ,   

    6 ideias essenciais que você precisa entender sobre o Social Business 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Há algumas semanas, li sobre ideias e estratégias interessantes para empresas sociais em um relatório realizado pela equipe e colaboradores de Sprinklr: ‘How the Most Social Brands do it‘.

    Especificamente falando, Olivier Blanchard (@TheBrand builder) me fez lembrar alguns princípios básicos que precisamos entender e colocar na prática e nunca deixar de lado se realmente queremos construir negócios sociais.

    É importante voltar um pouco no tempo de vez em quando e esquecer a tecnologia para avaliar independentemente desta o que as empresas precisam para o Social Business. Já sabemos que não se trata apenas de ferramentas. Inclui também uma mudança na cultura organizacional.

    Olivier falava de algumas lições que podemos aprender com as organizações que tiveram sucesso graças à de dedicação ao Social Business.

    1. ‘Social’ é algo que se é, não algo que se faz. É uma questão de cultura de empresa. Se uma empresa não dá importância a construir relações com seus clientes como parte de sua estratégia geral, as possibilidades de fazê-lo nos novos meios sociais são remotas. E não funcionarão. As ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia. Primeiro, socialize o coração de sua organização e baseie sua estratégia geral na construção de relações com seus clientes no mundo real; depois, use os novos meios sociais para cultivar essas relações, que você valoriza, também no mundo digital.

    2. Fazer marketing nos canais sociais não é ser ‘Social’. Um blog é só um blog. Publicar conteúdo em um blog não transforma a empresa automaticamente em social nem a faz influente por um passe de mágica. Publicar ideias em um blog não significa conseguir gerar ‘engagement’ com seus clientes. Aprenda a diferença entre marketing e ‘social engagement’ e combine-os de maneira efetiva.

    3. A ‘transparência’ não pode ser só uma palavra. Se você não tem a intenção de praticá-la, não presuma nem mencione a transparência, pois não pode ser uma bandeira erguida só quando convém.

    4. Mude seu modelo de gestão, é indispensável para desenvolver o ‘Social Business’. Já comentamos que ‘Social’ é algo que você é e não o que você faz. Por isso, a maioria das organizações não têm sucesso no espaço social só mudando o que fazem e não como são. Se você não se preocupa pelos seus clientes, um diretor de Social Media ou um Social Media Manager não será capaz de transformar sua companhia e lhe ajudar a tirar partido com as novas ferramentas. Primeiro, você precisa querer ser uma organização focada no cliente. O resto vem depois.

    5. As pessoas são mais importantes que a tecnologia. Contrate gente que se preocupe pela gente. Se você contrata gente ignorante, sua companhia estará cheia de ignorantes. Não importará a estratégia que você desenvolva nas redes sociais, nem quantas ferramentas de monitoramento de conversas utilize. Comece pelas pessoas, não pelas ferramentas. São elas as que farão o social ser um sucesso ou um fracasso.

    6. Fale menos, ouça mais. Em muitas ocasiões, as organizações ficam obcecadas em produzir conteúdo, artigos para o blog, comunicados de imprenta, tweets, eventos… Isso é bom, mas não é o único. Você deveria dedicar o mesmo tempo que passa produzindo conteúdo para escutar o que este mesmo público tem a dizer. Ouça seus clientes, ouça seus trabalhadores, ouça a concorrência. Se você só investe em falar e publicar, perderá o diálogo.

    Com tudo isso, você já pode começar a trabalhar e praticar o Social Business. Alcançar o sucesso exige trabalho, tempo, paciência, garra, honestidade, integridade e, também, um pouco de sorte. Se alguém disser que isso é simples, mente. Na Zyncro falamos de Social Business. Quer saber mais?

    Ana Asuero (@aasuero) trabalha como Social Media Manager na Zyncro. É especialista em comunicação corporativa digital, meios sociais e social media marketing. No passado, trabalhou em projetos de comunicação corporativa institucional, planejamento de meios, estratégias em campanhas de publicidade e análise de audiências.

     
  • Javier Velilla 5:00 am em 23/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , ,   

    O papel da marca nas organizações na nuvem 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    A empresa em rede é um modelo de organização intensiva em conhecimento, é descentralizada, com processos de troca de dados, com presença global e local, com talento conectado dentro e fora dos limites estritos da sociedade mercantil. A empresa em rede é definida pela capacidade de empregar as TIC graças a uma profunda transformação cultural e organizativa frente a um mercado complexo e exigente.

    É um fenômeno que cresce em todas as economias avançadas e que foi descrito por Manuel Castells em numerosos livros e artigos. Na mesma linha, Juan Freire e Antoni Gutierrez-Rubí afirmam no primeiro ponto de seu Manifesto Crowd que “os mercados são relações”.

    A organização em rede significa descentralizar: redes de unidades semiautônomas ou alianças estratégicas entre empresas. Entre as vantagens deste modelo destacam a adaptabilidade, a flexibilidade e a coordenação de objetivos, o conhecimento e a inovação em uma perspectiva tanto local como regional e global.

    Definitivamente, este tipo de empresa não se expressa com adjetivos como dentro/fora, perto/longe ou superior/inferior. Talvez porque tenham perdido esse capítulo do Bairro Sésamo ou o esqueceram. A busca de uma maior competitividade nos convida a utilizar este tipo de lógicas, que vêm acompanhadas, evidentemente, de um apoio nos meios e suportes na nuvem.

    A competitividade se movimenta em um clique: com distâncias e comportamentos novos. Esta lógica se baseia no conceito de rede, que descreve estruturas compostas por pessoas e organizações conectadas por um ou mais tipos de relações. A tecnologia evoluiu muito neste aspecto, mas a perspectiva de marca fez surgir algumas dúvidas bem oportunas. A maioria tem a ver com o equilíbrio entre consistência (controle, coesão, unicidade, homogeneidade…) e dispersão (nuvem, nodo, link, diversidade, rede…). Muitas empresas estão transitando sobre estas variáveis e o impacto na gestão de sua marca é evidente.

    Uma marca deve ser a junta de todos estes nodos e conexões. Uma marca define um horizonte para a organização e funciona como aglutinante porque estabelece o significado, a proposta de valor e os fatos e comportamentos que a sustentam. Quando toda a empresa está na nuvem, a marca deve ser o elemento que guia para dar consistência a todos os pontos de contato (marketing, recursos humanos, inovação…) e para garantir um enfoque compartilhado (objetivos, cultura corporativa, relatos…).

    As marcas sugerem cada vez mais um caminho, uma realidade que convida a todas as pessoas a transitar por diferentes plataformas, contextos e relatos difundidos. Diante de uma realidade dinâmica, experiencial e bidirecional, a marca se comporta como um agente facilitador e se expressa mais como território de marca (um espaço mental aberto dotado de diferentes realidades) do que como as legendárias USP (unique selling proposition).

    Um conselho para gerir uma marca na nuvem: enquanto tudo é periferia, a marca deve ser o centro. É a melhor maneira de gerar uma figura mental memorável (que distingue a marca do barulho), ajuda o consumidor a comprar (garantia e confiança) e sintoniza toda a organização em um ponto de vista inspirador.

    Javier Velilla (@javiervelilla) é Sócio e Diretor da consultora de comunicação estratégica Comuniza. É especialista em gestão de marca, planejamento e redes sociais e Docente para centros de formação universitária, para empresas e instituições, além de Pesquisador acadêmico e autor de um livro sobre branding

     

     
  • Bill Cushard 5:00 am em 10/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , redes sociales de empresa, vendas 2.0   

    Aperfeiçoe a formação em vendas com as Redes Sociais Corporativas 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Nota do editor: Hoje temos o prazer de dar as boas-vindas a Bill Cushard (@billcush), novo autor de nosso Zyncro Blog. Bill é escritor, blogueiro e designer de experiências de aprendizagem (LX). Tem uma importante trajetória de destaque na criação de programas de aprendizagem que incorporam métodos de ensino semipresencial e social. Vocês podem segui-lo no Twitter ou no Google+.

    Segundo a ASTD (American Society for Training and Development), as empresas norte-americanas gastam ao ano 15 bilhões de dólares em cursos de formação de vendas que a maior parte do pessoal de vendas considera ineficazes ou pouco úteis. Este dado deveria deixar nervoso qualquer líder empresarial, já que lhes obriga a se perguntar o que estão recebendo em troca de um investimento tão pesado. E devemos levar em consideração que esta cifra corresponde apenas aos Estados Unidos, a quanto subiria se incluíssemos as empresas de todo o mundo? Devido ao enorme capital que cada ano é destinado à formação comercial, existe um grande interesse de resolver o problema dos resultados insuficientes que conseguem a formação em vendas nas empresas.

    A pergunta é: “Como podem as organizações melhorar sua estratégia de formação em vendas para aproveitar ao máximo o investimento de capacitar uma força de vendas que faça a empresa crescer?” Após consultar alguns estudos, acho que a esperança está no uso das Redes Sociais Corporativas.

    Os estudos demonstram o caminho através das Redes Sociais Corporativas

    Em 2012, um artigo da revista especializada Journal of Personal Selling and Sales Management sugeria que, no futuro, a formação comercial deveria ser personalizada, decidida de forma conjunta, voluntária, especialmente pensada para satisfazer as necessidades mútuas e oferecida de distintos modos. Consequentemente, os autores aconselhavam que as próximas pesquisas enfocassem no aproveitamento dos distintos métodos de tecnologia que existem, incluindo o social, já que poderiam contribuir para a melhoria na eficácia da formação em vendas.

    As Redes Sociais Corporativas podem satisfazer esta necessidade, por isso estou desenvolvendo um projeto de pesquisa para a minha tese que analisa a teoria social de aprendizagem de Etienne Wenger’s (1998). Quero descobrir se existe uma correlação entre a participação na Rede Social Corporativa dos vendedores recém contratados e os resultados de vendas. Ou, dito de outra forma; o lucro de uma empresa aumenta se a equipe de vendas de nova contratação participa nas atividades de aprendizagem social em dupla? Baseados na teoria social de aprendizagem, sim.

    Como aprendem as pessoas?: Uma teoria social de aprendizagem

    Um dos principais elementos da teoria social de aprendizagem é que as pessoas aprendem através de una dualidade de ida e volta entre a participação e a materialização. A participação se baseia em formar parte da comunicação, atividades ou eventos, e se refere tanto às pessoas individuais como aos grupos. A materialização é o processo através do qual a experiência de participação se torna sólida, em forma de recursos. Em outras palavras, o aprendizado ocorre quando se participa na conversa e existem recursos disponíveis sobre o tema em questão.

    O papel das Redes Sociais Corporativas

    As Redes Sociais Corporativas foram desenvolvidas para satisfazer completamente a necessidade de participação e de materialização. Se paramos para pensar, notamos que os membros de uma Rede Social Corporativa podem participar ininterruptamente em conversas que às vezes contêm links a recursos, o que ao mesmo tempo as transforma em recursos (conversas materializadas) às quais outras pessoas têm acesso.

    Portanto, se a formação é um processo contínuo para preparar a força de vendas e a aprendizagem acontece através de um processo contínuo de participação e materialização, as Redes Sociais Corporativas deveriam ser uma plataforma imprescindível para aproveitar ao máximo a força dedicada pela organização para a formação em vendas.

    “Como podemos fazê-lo?”, você pergunta

    Existem muitas maneiras de utilizar as Redes Sociais Corporativas para reforçar a formação em vendas. Para começar, propomos três:

    1. Encontre especialistas: Para as grandes ou médias empresas nem sempre é fácil encontrar a pessoa adequada, especializada exatamente no que necessitam. E passa a ser especialmente problemático quando se trata de organizações com escritórios no mundo todo. Graças às Redes Sociais Corporativas, é possível saber em que está especializada uma pessoa, esteja onde estiver, e não há a necessidade de conhecê-la previamente.

    2. Faça perguntas: Todo o mundo sabe como é ficar emperrado em um problema para o qual não encontra uma solução, seja em uma reunião de vendas, em uma ligação para apoio técnico ou em um grande projeto com novos sócios. Consultar as pessoas que se sentam ao seu lado é muito fácil, mas como saber a opinião dos trabalhadores de outros escritórios? E se você quiser perguntar algo para alguém que talvez nem conhece? Os membros da Rede Social Corporativa podem fazer perguntas a todas as pessoas da organização.

    3. Compartilhe recursos, conquistas e fracassos: Se você lê um artigo que explica uma mudança importante em um setor no qual a sua empresa comercializa, publique o link para que todos os membros da organização fiquem sabendo. Para a publicação ser ainda mais valiosa, adicione um comentário, explicando o seu ponto de vista, o que você vê de relevante. Este comentário pode estimular a participação de outras pessoas na conversa e desencadear um debate que influencie outros membros da equipe de vendas. Além disso, você pode compartilhar uma conquista que recentemente conseguiu provar com sucesso em uma nova técnica de vendas e que poderia beneficiar o grupo, ao que alguém pode adicionar um comentário explicando que essa mesma técnica não funcionou com ele. Outras pessoas poderiam fazer perguntas e decidir se para elas a técnica seria útil ou não, e como poderiam aplicá-la para o seu caso específico. Não existe nenhuma formação que possa seguir o ritmo acelerado destas interações.

    A formação em vendas não se baseia apenas no treinamento comercial

    A formação em vendas não se baseia simplesmente em treinar os vendedores. De fato, Forrester descreve a formação  em vendas como um processo contínuo que ensina os funcionários que estão em contato com os clientes (ou clientes potenciais) a aproveitar a conversa com eles. É verdade que o treinamento é indispensável, assim como os processos sistemáticos de vendas. Mas se você quer incentivar e manter um processo contínuo de capacitação de sua força de vendas, a Rede Social Corporativa precisa se transformar na infraestrutura fundamental de sua estratégia de formação em vendas. Claro, há empresas que dedicam muitos recursos para isso, mas preparar sua equipe de modo sustentável deveria ser uma prioridade.

    E você? Como utiliza sua Rede Social Corporativa para apoiar as ações de formação em vendas? Compartilhe sua experiência nos comentários. A força de vendas de Telefónica de América Latina utiliza Zyncro é o nosso melhor exemplo.

     
  • Sonia R Muriel 6:00 am em 27/03/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , ,   

    O caos é necessário para mudar a empresa 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Há várias semanas atrás estive na apresentação do precioso poemário Entropía de Voces S], de Milagrosa Díaz Gálvez. Adoro o sentido que Mila dá à palavra entropia como: conceito de caos ou desordem que pretende conciliar pensamentos aparentemente díspares, Espaço de vozes que se retroalimentam de dentro para fora e vice-versa e conciliar cavilações díspares, porque a vida é confusa. Utilizando estes significados do termo, resolvi escrever minhas reflexões pessoais sobre o mundo da empresa, a gestão de pessoas e a entropia.

    Originalmente o conceito de entropia apareceu como uma palavra vinda do grego em (en-en, sobre, próximo a) e sqopg (mudança, giro, alternativa, transformação, evolução). A entropia surgiu no campo da física, mas hoje é aplicável a muitas outras áreas, como a informação ou a economia. Na sua interpretação mais geral estabelece que a cada instante o Universo fica mais desordenado, provocando uma deterioração generalizada e inevitável em direção ao caos.

    Não acredito na entropia como significado de que tudo piora de modo irreversível. No entanto, acredito na necessidade de coordenar pensamentos heterogêneos que influenciam a empresa e a nossa forma de entender a função de RH.

    O caos como primeiro passo para a ordem

    Existem sistemas nos que a entropia não é diretamente proporcional à desordem, senão à ordem, como pode ocorrer nas organizações. Podemos dar para a entropia o papel de criadora de um nova ordem. Como dizia Einstein, toda ordem é o primeiro passo em direção a um novo caos.

    Uma crise não tem que ser necessariamente algo ruim que ocorre nas empresas, porque bem gerida pode ser o caminho ao progresso. A criatividade nasce do desequilíbrio e nos tempos de crise brotam as melhores ideias.

    A necessidade de uma nova cultura empresarial

    A tecnologia evolui, a sociedade se transforma, as pessoas se adaptam, o mundo se diversifica e as organizações devem inovar. Tudo muda e durante a mudança precisamos encontrar um novo equilíbrio. E este equilíbrio exige tempo, esforço e uma transformação na cultura empresarial.

    Mudar não será fácil nem ordenado mas será satisfatório. Porque não pode existir uma organização que cresça sem sair da sua zona de conforto. O caos é necessário. Um caos que questione as regras que eram válidas até agora, os princípios econômicos que temos seguido e as políticas de Recursos Humanos que levam séculos fazendo a gestão de profissionais.

    Nenhuma organização se salvará do processo entrópico que estamos vivendo, o qual nos levará a uma nova situação de equilíbrio. Estamos diante de um processo irreversível.

    Chegaremos a uma situação diferente e melhor, mas só conseguiremos sendo uma empresa transformada e adaptada.

    Arriscar e sair da zona de conforto para evoluir

    O mercado laboral, o tecido empresarial, a economia e as empresas estão submetidas atualmente a um processo invariável que busca um novo equilíbrio. Estou falando de uma nova ordem a partir da desordem. De deixar atrás as práticas da “vida toda”, de arriscar, estimular a tolerância ao fracasso para poder evoluir e de “aprender a aprender” de uma maneira sem tabus.

    As empresas tendem por impulso a reproduzir um estado prévio, repetindo o que deu certo anteriormente em uma situação social, econômica e política determinadas. É uma obstinação querer fazer as coisas como antes. Mas uma boa liderança e uma correta gestão de pessoas têm o dever de lutar contra esta força.

    A entropia cresce sempre, é inevitável e sempre está ao nosso redor. A desordem é parte da vida quotidiana e ocorre a cada momento e, será que este caos é ruim? De jeito nenhum. Acho que o caos é até bonito, pela agradável sensação que produz encontrar a harmonia dentro do caos.

    O grau de incertezas acarretado é positivo; como tratamos de novos problemas que não foram previstos,  já não há respostas claras nem estruturadas. Agora nos resta trabalhar para poder estarmos preparados para as mudanças futuras, gerar organizações flexíveis, ser conscientes da entropia organizativa, suscitar profissionais que se adaptam e conseguir uma nova liderança. E, nesse processo, o papel de Recursos Humanos e das novas ferramentas de comunicação e fluxo de conhecimento nas empresas são fundamentais para que o caos possa ser entendido e tenha sentido.

    Sua empresa está preparada para encarar a desordem necessária para mudar?

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA, e possui um blog pessoal [ES] que nós de Zyncro lhe recomendamos.

     

     
  • Jose Manuel Perez Marzabal 6:00 am em 21/03/2013 Permalink | Responder
    Tags: legal 2.0, , ,   

    Importância do naming na rede para sua estratégia digital 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Um dos aspectos críticos da estratégia de marca online está relacionado aos nomes de domínio. Historicamente, fomos encontrando uma certa disputa entre os nomes de domínio na Internet e marcas de terceiros coincidentes com os mesmos. Uma tensão que acarretou em numerosas práticas predatórias e parasitárias como, entre outras, um modelo de negócio de apoderamento sistemático de nomes de domínio para a sua posterior venda à melhor contraoferta.

    De uma perspectiva atual e prática, no contexto da denominada Web 2.0 que supõe uma evolução em relação aos sites corporativos tradicionais, estamos diante do fenômeno do naming e dos endereços personalizados que as redes sociais oferecem (vanity URL, em inglês). Na minha modesta opinião, é uma repetição da situação anterior, que tinha o precedente claro da figura de ciberocupação antes de que fosse consolidada a política existente da ICANN como peça fundamental da engrenagem para o cadastramento e a resolução de controvérsias entre o titular de um nome de domínio e um terceiro pelo registro e exploração abusiva do mesmo no que se refere aos domínios de Internet (conhecida também pelas sua sigla em inglês UDRP), para assegurar a solução de disputas por mecanismos arbitrais com a intervenção de entidades acreditadas, entre as que destaca a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI, em inglês).

    Os elementos que formam a rede de redes necessitam ser identificados e diferenciados dos demais por uma URL única e irrepetível. Tal identificação pode ser conseguida através de endereços IP e do sistema de nomes de domínio (DNS, em inglês). Os nomes de domínio, que participam da natureza jurídica própria dos bens imateriais, passaram de ser um endereço eletrônico qualquer a um sinal distintivo sui generis que identifica as personas, físicas e jurídicas, que configuram o ecossistema de Internet.

    No entanto, e aqui está uma potencial fonte de litigiosidade, é possível registrar praticamente qualquer nome de usuário como endereço URL nas redes sociais e aplicativos web com o único requisito de que esteja disponível (provavelmente uma das poucas exceções seja Facebook). Ou seja, dentro do atual regime “aberto”, sem esquecer-se das condições de serviço nos ambientes sociais, existem pouquíssimas restrições para que as pessoas ou entidades se cadastrem. Apesar disso, diante de uma infração, seria suscetível aplicar tanto a normativa de marcas como a de concorrência desleal que tem a vantagem processal da possibilidade de tomar medidas cautelares ab initio.

    Enquanto se esperam novos acontecimentos, o rápido crescimento das redes sociais, assim como o interesse estratégico de potencializar a marca na Web 2.0, especialmente para as companhias cuja atividade é de caráter transnacional, incentiva também a criação de um amplo portfólio de nomes de usuário. Por tudo isso, é recomendável a todos os atores com um mínimo de presença na rede ou que buscam uma vantagem competitiva baseada na diferenciação e imagem de marca, utilizar ferramentas como namechk ou Alertas de Google previamente ao desenho de seu portfólio de nomes de domínio e marcas que sirvam para solidificar sua estratégia de marketing digital.

    Jose Manuel Pérez Marzabal (@jmperezmarzabal) é advogado especializado em Internet e comércio eletrônico em MTNProjects. É também Professor externo de BES La Salle e Consultor docente na Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Tem um Mestrado em direito internacional (LL.M.) pela WWU Münster e Diploma em Estudos Avançados (DEA) em direito e economia internacional pela Universidade de Barcelona.

     

     
c
compor novo post
j
próxima post/próximo comentário
k
post anterior/comentário anterior
r
responder
e
editar
o
mostrar/esconder comentários
t
voltar ao topo
l
iniciar a sessão
h
mostrar/esconder ajuda
esc
cancelar