Actualizações de agosto, 2013 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 01/08/2013 Permalink | Responder
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    As Redes Sociais Corporativas e a “presencialidade” nas nossas organizações 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Uma das maiores críticas nas empresas, junto com a “diplomitis”, é a “presencialitis“. Nossos chefes sempre valorizaram mais os funcionários que passam mais horas no trabalho, independentemente de sua produtividade, e encontram uma relação equivocada entre estar presente e o compromisso real que têm com a empresa.

    Por isso hoje quero falar sobre  as Redes Sociais Corporativas e como elas conseguem o compromisso verdadeiro dos trabalhadores.

    Um uso eficiente da Rede Social Corporativa está baseado no espírito de colaboração entre seus usuários, sua garra em melhorar a empresa e colaborar como um todo. O horário e a presença do trabalhador não são determinantes para estes elementos.

    Quando um membro fica sabendo algo interessante para a empresa, pode comunicá-lo através da rede em qualquer momento (imagine uma multinacional com escritórios em diferentes zonas horárias). O que importa não é ficar 15 horas ao dia conectado senão colaborar com informações importantes para sua equipe ou empresa.

    (Mais …)

     
  • Manel Alcalde 3:00 am em 09/07/2013 Permalink | Responder
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    Empresa 2.0: do management à autonomia…com nuances? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Desde junho, nenhum funcionário de Yahoo pode trabalhar de casa. Marissa Mayer, CEO da companhia, decidiu que a época do trabalho à distância acabou. A decisão se sentiu como uma contradição, como uma “volta ao management” alheia ao estilo que se espera de uma empresa de ponta do setor das tecnologias da informação e da conectividade.

    A ideia de empresa social está muito ligada à da autogestão do trabalhador. De um lado, uma das grandes vantagens que as ferramentas colaborativas originaram é que possibilitam reduzir o custo da ação grupal e do management, o que permite às empresas estar mais focadas na sua verdadeira missão e ampliar as margens de lucro. De outro, foi demonstrado que os trabalhadores do conhecimento não costumam responder aos tradicionais sistemas de motivação, baseados fundamentalmente na recompensa econômica, senão que na sua escala de valores motivacionais têm destaque questões como a autonomia, o desejo de melhorar seu desempenho e de trabalhar com um propósito claro e transcendente.

    A empresa social conta com as ferramentas necessárias para promover uma ação coletiva baseada no trabalho de grupos “dispersos” e ao mesmo tempo necessita dar autonomia se quer fomentar entre seus trabalhadores o famoso engagement com sua missão.

    Algumas empresas tecnológicas levam muito tempo trabalhando nessa linha. IBM está incentivando a cultura do trabalho de casa há mais de dez anos e tem praticamente a metade de seus trabalhadores trabalhando em casa ou em escritórios de clientes.

    Choca ver que os gigantes da era 2.0 não parecem estar muito empenhados. Temos o exemplo de Google, que que quer que os trabalhadores trabalhem no Google Campus e não em casa. E de Facebook, com seus “lockdowns”, períodos de trabalho intensivo 24/7 durante os quais os trabalhadores mudam sua vida familiar para o escritório.

    Será o trabalho remoto um sistema em decadência? Será que o relacionamento humano no mundo físico é mais fértil para as ideias do que o do ciberespaço?

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.


     
  • Sonia R Muriel 1:00 am em 27/06/2013 Permalink | Responder
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    Tipos de chefes nocivos 

    Um líder lidera e guia sua equipe e consegue fazer o talento natural de seus funcionários crescer. Busca conversar e valoriza a policromia profissional. Por outro lado, um chefe dá ordens, impõe tarefas aos funcionários e espera em troca disciplina e obediência.

    Não existe o líder perfeito, já que o líder é um ser humano. Neste post de hoje contarei algumas das tipologias de chefes nocivos com carinho, respeito e um toque de humor, fatos que todos nós, embora alguns mais e outros menos, sentimos na pele durante nossa vida profissional.

    Alguns tipos de chefes nocivos

    Chefe vira-casaca: muda de decisão dependendo do contexto, da pessoa ou do tema em questão. É quase impossível que diga o mesmo se é perguntado várias vezes por um tema e não se lembra do que disse que pensava com tanta firmeza.

    Chefe paternalista: trata os trabalhadores como filhos. Tem uma atitude protetora com a equipe. Costuma ser querido por todos mas não ajuda o desenvolvimento profissional.

    Chefe ventilador: tem a capacidade especial e natural para dispersar as responsabilidades, os problemas e especialmente os maus resultados entre todos ao seu redor. É especialista em encontrar um bode expiatório sempre que pisa na jaca.

    Chefe folgado: vive como um parasita do trabalho dos demais. Seu dia de trabalho se resume em participar basicamente de reuniões e fingir que está trabalhando.

    Chefe Peter Pan: vive no mundo da fantasia. Mesmo que a empresa esteja em plena batalha interna, se alguém pergunta se tudo vai bem, ele responderá que está tudo ótimo.

    Chefe colega: só lhe importa ser querido por todos os trabalhadores  e é incapaz de criticar-lhes. Se precisa avaliar a equipe, sofre.

    Chefe conciliador: odeia conflitosNão fala mal de ninguém, só quer trabalhar e ter uma vida pacífica e em harmonia.

    Chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde: é o chefe mais agradável do mundo, preocupado pela vida pessoal de seus trabalhadores e, de repente, vira uma pessoa maligna, deixando vítimas arrasadas por onde passa e mortas de medo por não saber como lidar com ele na próxima vez.

    Chefe Rambo: um especialista guerrilheiro. Acredita que a sua missão na empresa é ganhar uma guerra e está disposto a morrer por ela

    Chefe não estou nem aí: não se altera nunca, nenhum problema é suficientemente grande para não poder relativizá-lo. O único que importa é o salário no bolso todos os meses. 

    Chefe recluso: quase nunca sai da sua sala mas, se não tem jeito, está incômodo e louco pra volver para a sua clausura.

    Chefe tio Patinhas: só pensa em uma coisa da empresa: o dinheiro.

    Chefe imperador romano: esbanja arrogância e é a pessoa mais feliz do mundo por ter se conhecido.

    Chefe celebrity: o que ele gosta de verdade é de ser parte do show. Suas principais preocupações são que o seu nome apareça em destaque em qualquer cartaz,  legenda de foto ou nota de imprensa. 

    Chefe de lua: deixa os trabalhadores sem reação do mesmo modo que o chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde, mas em vez de variar entre ser legal e ser malvado, varia entre ser a pessoa mais feliz do mundo ou ser a mais deprimida e negativa da história da empresa.

     

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.

     
  • Eduardo Sanz 3:00 am em 18/06/2013 Permalink | Responder
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    O Líder-Coach é o líder do mundo 2.0 

    Um líder-coach é “a pessoa que consegue que outra pessoa ou grupo de pessoas alcance uma meta ou objetivos comuns, baseado no seu próprio esforço e desempenho e que não seria possível conseguir sem o apoio e o acompanhamento do líder-coach”.

    Num mundo competitivo, desenvolver esta liderança marca a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.

    Nossas equipes são um reflexo de nossa liderança e é por isso que precisamos ajudá-los a se direcionar, a ser confiantes, otimistas e motivados.

    Como o líder-coach lida com as pessoas?

    1. Dá autonomia à equipe. Consegue que a equipe se sinta protagonista e sabe permanecer em segundo plano.
    2. Gera responsabilidade e compromisso, o que ajuda a equipe a partilhar os objetivos da organização.
    3. Trabalha em rede e está por dentro das novas tendências, convertendo estas novidades em poderosas ferramentas que poderão ser aplicadas no seu trabalho.
    4. É coerente com o que pensa, diz e faz. Transmite esta coerência para fazer qualquer desafio ser atingível para a organização e para a equipe sem gerar dúvidas.
    5. Possibilita acesso à informação e aos recursos para tomar decisões adequadas. Disponibiliza toda a informação e os recursos necessários para que a equipe possa fazer a sua gestão.
    6. Trabalha com a equipe para escolher a opção mais adequada para resolver cada problema, o que permite tomar decisões rápidas.
    7. Tem a habilidade para ser determinante ao tomar decisões coletivas com uma forma de expressar-se consciente, congruente, clara, direta e equilibrada, cuja finalidade é comunicar suas ideias e defender posições sem a intenção de ferir ou prejudicar, agindo sempre a partir de um estado interior de autoconfiança.
    8. Tem sempre pensamento positivo e a capacidade para fazer as mudanças na equipe e/ou procedimentos de modo que sejam acatados e integrados de forma natural.
    9. Domina a linguagem Verbal e não Verbal e escuta ativamente, o que facilita tomar decisões adequadas vantajosas para a organização.
    10. Está empenhado num processo pessoal de crescimento e aprendizagem contínua que utiliza para melhorar sua performance e a da equipe.

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

    E na sua empresa? Existe a figura de liderança com este perfil ou ainda está o pseudolíder?


     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 28/05/2013 Permalink | Responder
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    Os executivos e a correta gestão do tempo 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Para qualquer profissional, a correta gestão do tempo é uma necessidade de primeira categoria, dado que ela acarreta, com praticamente certeza absoluta, a eficácia em todas as tarefas realizadas. Para um executivo isso fica ainda mais em destaque, já que nas posições de direção a pressão do ambiente é altíssima e tende a influenciar a organização pessoal e, em casos frequentes, provocar a diminuição de rendimento, a resignação fatalista e um estresse não desejado.

    Apesar de ser comum acreditar no contrário, a gestão do  tempo, como recurso, não é uma aptidão natural que alguns têm e outros não. Ninguém nasce com a capacidade de se organizar; é algo que se aprende e graças a ela se conseguem melhorias significativas no rendimento de todas as tarefas executadas. No mais, podemos admitir que as pessoas possuem como virtude o sentido da ordem, uma inclinação natural que normalmente se manifesta nos primeiros anos de vida.

    Por outro lado, convém lembrar que o tempo é um recurso com três características que o fazem único:
    • Está a disposição de qualquer pessoa. A maior parte dos recursos tem “dono”: o dinheiro para investir, os livros para estudar, os instrumentos de qualquer tipo, etc. O tempo não; todos temos tempo.
    • Todas as pessoas têm a mesma quantidade do recurso tempo. Uma hora, um dia, um mês… são exatamente igual para todos.
    • É de uso inexcusável. Podemos querê-lo ou não, mas o recurso tempo intervém em todas as tarefas, ao contrário de outros recursos cuja utilização costuma ser opcional.

    Consequentemente, a gestão do tempo não se difere à de qualquer outro dos muitos recursos que temos à disposição. Para fazê-lo corretamente, bastará combinar uma boa gestão de tarefas e uma adequada gestão da autonomia que temos para poder realizá-las. Estas são habilidades que sempre poderão ser melhoradas através da aprendizagem e do treinamento.

    Nada melhor para isso do que contar com uma lista de conselhos práticos, poucos e breves, que manejados adequadamente e submetidos a uma disciplina rigorosa deveriam desembocar, sem dúvida, na desaparição do eterno “problema de tempo”, que resulta em horários de trabalho intermináveis, idas e vindas de trabalho a casa, “já é sexta  de novo”, etc. Para os executivos, a necessidade se duplica, já que eles são responsáveis pelo seu próprio tempo e também pelo dos demais.

    Conselhos para a gestão correta do tempo

    1. Bloquear as interrupções, as que chegam de repente, de surpresa ou indiretamente. Ser um pouco egoísta.
    2. Conhecer as prioridades. Saber perguntar sobre as mesmas e não realizar tarefas que nunca tenham sido feitas. Trabalhar às cegas com relação às prioridades pode gerar erros e insatisfação posterior.
    3. Ser FIFO (first in first out). Não acumular tarefas antigas. Resolvê-las por ordem. Só mudar esta ordem natural devido à alguma urgência ou, em um caso específico, devido à mudança das prioridades preestabelecidas.
    4. Não se superestimar. Conhecer os próprios limites e não sobrepassá-los. Fazê-lo causa um esgotamento próprio que não é fértil e desapego nos demais, caso se esteja coordenando uma equipe.
    5. Lidar com um máximo de cinco temas em um mesmo momento ou período homogêneo de tempo.
    6. Não ser perfeccionista. O melhor costuma ser inimigo do razoavelmente bom. A partir do ponto em que o benefício marginal é igual a zero, o tempo passa a valer ouro. Antes não.
    7. Saber perder o tempo de vez em quando. Liberar tensão, descansar, relaxar-se são atividades que também devem ter o seu lugar no nosso recurso tempo.
    8. Ser como uma coruja. Observar, processar, decidir e agir. Se for possível, sem vacilar.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

    A Zyncro se preocupa pela correta gestão do tempo e acreditamos que uma Rede Social Corporativa pode ajudar a você e a toda a sua equipe a melhorar a produtividade. Se ainda não experimentou Zyncro, faça-o grátis agora e fique convencido. Se não acreditar no que falamos, baixe o whitepaper no qual contamos casos práticos de empresas que já nos utilizam 😉

     
  • Mª Teresa Farfán 5:10 am em 23/05/2013 Permalink | Responder
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    Melhore a cultura organizacional em 8 passos 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Empleado felizCultura organizacional são os valores, hábitos, tradições, sentimentos, etc. que compartilham determinados grupos dentro da organização e que representam as normas não escritas que orientam o comportamento cotidiano dos trabalhadores.

    Se a cultura organizacional estiver sintonizada com os objetivos, poderá ajudar a alcançá-los de forma mais eficiente e eficaz. Por isso é importante levá-la em consideração na hora de medir ou planejar os objetivos empresariais.

    A cultura organizacional é a cara externa da empresa cujos elementos básicos são:

    – Valores e convicções compartilhados. Afirmações do que está bem ou mal dentro da organização e das consequências acarretadas pelas ações de todos os elementos que a compõe. São os que especificam o comportamento esperado, sendo compartilhados pela maioria dos membros.
    – Identidade própria. A forma que os funcionários se identificam, proporcionando-lhes especificidade, identidade e coerência em relação ao exterior.
    – Persistência. Apesar de evoluir constantemente, é resistente às mudanças bruscas.

    Além desses elementos básicos, existem diferenças entre a cultura de cada organização, na que cada indivíduo tem um certo grau de responsabilidade, liberdade ou independência, inclusive para se arriscar ou permitir a inovação, tomando nota do número e da quantidade de regras com as que se controla o comportamento dos trabalhadores.

    Cada organização se diferencia, ainda, pelo grau de identificação dos membros com os demais membros e como se relacionam entre si. Existem favoritismos? Existe discriminação nos serviços prestados? Os trabalhadores são considerados honrados e trabalhadores? Como se comunicam entre si? Como é o atendimento ao cliente? E ainda, o que refletem os trabalhadores ao entrar nos edifícios da empresa?

    Se quiser melhorar a cultura organizacional, existem alguns pontos básicos para fazê-lo:

    1. Responda perguntas básicas. Qual a cultura que quer que exista na sua empresa? Como quer que a empresa seja vista pelos demais? Como gostaria que fosse a relação entre os funcionários? Com as respostas a estas perguntas, pode-se saber o caminho a ser seguido.

    2. Pergunte aos seus próprios trabalhadores O que eles melhorariam na empresa? Como querem ser vistos? O que necessitam para sentir-se à vontade? Preste atenção às observações que forem feitas.

    3. Não tenha medo das críticas. Muitas pessoas têm medo de mudar e é muito provável que alguns fiquem em contra das ideias renovadoras apresentadas. Não dê demasiada importância a esse fato, deixe a mudança fluir.

    4. Planeje. Qualquer mudança pede um planejamento; busque ou crie um plano que se adapte bem às suas necessidades e tire o maior partido possível.

    5. Atue. Não perca tempo, ponha seus planos na prática. Se não são como esperava, mude o rumo e continue investindo. Não tema o erro, aceite sair, e permita que a sua equipe também saia, da zona de conforto.

    6. Comunique. Já que você levou em consideração as opiniões de sua equipe, comunique o que será feito em relação à elas e ajude-os a digerir as mudanças.

    7. Seja paciente. Não espere que a equipe se acostume de um dia para o outro, nem tente mudar radicalmente em pouco tempo. Você poderá notar as diferenças aos poucos, sem precisar pressionar.

    8. Dê o exemplo. Não dá para pedir que seus trabalhadores sejam honestos e participativos se você, ou a direção, não der o exemplo. Comporte-se como gostaria que “a sua empresa” se comportasse.

    Ma. Teresa Farfán (@MomBita) é Psicóloga formada pela UNAM, com experiência na prática profissional de psicologia no meio público e privado, empenhando-se na prática ética e a favor da verdadeira melhoria da qualidade de vida e de uma experiência integral de todos com quem trabalha, sejam pessoas ou empresas. Busca realizar um trabalho de equipe, profissionalização e padronização. Conta com experiência na área de cultura, comunicação organizacional, psicologia do consumidor e vendas. Participa ativamente em empreendimentos sociais como átomo educativo e é cofundadora de khÜn Psicología, empresa que procura aproximar a psicologia às empresas e às pessoas a partir de um ponto de vista multidisciplinar.

     

     
  • Carlos González Jardón 4:00 am em 30/04/2013 Permalink | Responder
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    As Redes Sociais Corporativas e a Gestão de Projetos 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Nota do editor: Hoje queremos dar as boas-vindas para um novo autor do nosso blog. Ficamos surpresos com a clareza de seu primeiro artigo e isso nos fez estar ainda mais contentes com sua entrada ao nosso grupo de colaboradores. Carlos González Jardón é Consultor e Formador em Direção de Projetos. Com mais de 18 anos de experiência em TI, sua atividade abrange a Direção de Projetos TI e padrões de qualidade como CMMi. É Engenheiro Técnico em Informática pela Universidade de Vigo, Master Executive pelo ICAI/ICADE e Certificado PMP pelo Project Management Institute (PMI). Atualmente é Consultor em Gestão de Projetos na Tecnocom. Bem-vindo e obrigado!

    Vivemos em uma sociedade onde o acesso à informação deixou de ser um privilégio de poucos e foi democratizado. Nos dias atuais, e com um simples clique do mouse, podemos acessar uma grande variedade de dados através de múltiplas fontes: buscadores, periódicos online, blogs, redes sociais corporativas… A revolução tecnológica que estamos vivendo está produzindo uma revolução social e profissional no modo em que nos relacionamos com o nosso meio. A informação continua sendo importante, mas cada vez pesa mais o como acessamos/adquirimos esta informação.

    No nosso entorno, uma rede social corporativa pode se transformar em uma ferramenta de referência que nos permitirá reforçar alguns aspectos indispensáveis do nosso trabalho:

    • Rapidez. Tomada rápida de decisões.
    • Confiabilidade. Qualidade dos dados.
    • Colaboração. Compartilhar a informação.
    • Acessibilidade. Uma única fonte de dados, múltiplos dispositivos para consultá-los.

    O assunto é muito abrangente mas vamos abordar, brevemente, como pode ajudar-nos uma rede social corporativa a partir do ponto de vista da execução de projetos.

    Os Projetos e as Redes Sociais Corporativas

    Quando se trata de projetos, a comunicação é um dos fatores críticos em questão. Mas o que se entende por comunicação no âmbito de um projeto?

    Segundo a guia do PMBok® (corpo de conhecimento da gestão de projetos), que é uma das principais referências de todo diretor de projeto, a gestão da comunicação inclui todos os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento e última disposição da informação do projeto, em forma e tempo determinados.

    Isto significa que o responsável de projeto deve estar confiante de que todos os interlocutores de seu projeto (stakeholders) possuem ou têm acesso, no momento apropriado, à informação requerida utilizando os meios mais adequados e eficazes. Isso é muito importante já que a gestão inadequada da comunicação e da informação em um projeto pode “aumentar” o tempo que o responsável do projeto investe em comunicar, distribuir, compartilhar e acessar à informação, podendo inclusive levar ao seu fracasso.

    Para que um responsável de projeto disponha constantemente da informação correta, precisa interatuar com sua equipe de trabalho, clientes, fornecedores, e quanto mais “próximo” estiver do trabalho que se está fazendo, melhor será a informação obtida. Basicamente, o responsável de projeto precisa ser SOCIAL com todos os Stakeholders de seu projeto e, cada vez mais, não bastam as capacidades sociais baseadas em uma interação “presencial”. Temos que buscar apoio em ferramentas que nos permitam gerir, de forma online/virtual, equipes multidisciplinares e multilocalizadas.

    Neste contexto, uma rede social corporativa pode ter um papel diferenciador. Se compartilhamos aspectos de nossa vida cotidiana, por que os membros de uma equipe de projeto não podem compartilhar, através de uma rede social corporativa, seus problemas, dúvidas e curiosidades relacionadas com as atividades que estão desenvolvendo no projeto? Essa atividade já está sendo realizada, em conversas de corredor, por telefone, mas é difícil ter um apoio documental das conclusões a que se chegaram. O uso de ferramentas colaborativas pode fazer surgir e documentar informação que de outra forma se perderia. Nas organizações mais voltadas para projetos, uma rede social corporativa pode agregar muito mais valor através do compartilhamento e acesso aos dados de forma prática e rápida.

    Benefícios das Redes Sociais Corporativas na Gestão de Projetos

    Apesar de que com certeza há muitas mais, estas são algumas das vantagens que poderíamos obter:

    Acesso rápido a uma das melhores fontes de conhecimento: a experiência da equipe.

    Os que têm um perfil de senior são uma excelente fonte de conhecimentos e esse conhecimento possibilita resolver as diferentes situações que surgem no dia a dia de um projeto. Atividades de coaching, mentoring, tutoria, formação ou resolução de dúvidas podem ser realizadas de modo bem dinâmico através de uma rede social corporativa.

    Repositório de informação e documentos do projeto.

    Embora este ponto já esteja coberto com muitas outras ferramentas, a rede social corporativa pode ser o ponto principal de acesso aos recursos compartilhados. Significaria transformar a atual intranet estática ou monodirecional (sempre focada partindo da empresa para o funcionário) em um entorno social e colaborativo ‘empresa-funcionário’ e ‘funcionário-funcionário’ (indo além de um simples site de perguntas e respostas).

    Reduzir o mal da “reunionitis”.

    Em muitas organizações há um excesso de reuniões pouco eficientes. É habitual terminarmos o dia com a sensação de não ter feito nada “produtivo”. Reuniões simples de troca de informação e para ficar por dentro dos acontecimentos, poderiam ser substituídas com breves reuniões virtuais (e-meetings): por exemplo, a situação de nosso projeto, resolução de dúvidas, etc. Estes e-meetings não substituirão as reuniões presenciais, mas as complementariam e as reduziriam ao mínimo imprescindível, já que o custo, tanto econômico como na relação custo-oportunidades (o que deixo de fazer) é muito elevado.

    Simplificar a gestão em entornos multi-site.

    Nos entornos onde o grupo de trabalho está localizado em diversas regiões de empresa ou de cliente (ou inclusive em situações de trabalho remoto), a rede social nos facilitará enormemente essa função de “compartilhar”, reduzindo, ou até mesmo eliminando, os problemas oriundos de não estarem localizados no mesmo lugar.

    Gestão postergada.

    Em muitas ocasiões sofremos constantes interrupções rápidas que quebram o nosso ritmo normal de trabalho. As redes sociais corporativas trazem a possibilidade de que essas pequenas interferências possar ser feitas através deste canal para poderem ser atendidas em outro momento; podendo inclusive ser resolvidas por qualquer membro da equipe de forma colaborativa, deixando constância de sua resolução no próprio “entorno social”.

    Nosso valor, cada vez mais, não está no que sabemos, mas na nossa capacidade de nos “atualizarmos” rapidamente (saber o que não sabemos, adquirir conhecimento) e na forma de compartilhar com nossos colegas.

    Neste cenário, uma rede social corporativa pode se transformar na ferramenta de trabalho perfeita, onde os diferentes stakeholders de nosso projeto podem interagir em função de seu papel, com independência de onde se encontram física ou temporariamente.

    O ambiente de trabalho é uma atividade nitidamente social na maior parte das vezes. Por que não utilizar redes sociais corporativas? Desta forma, compartilhar o conhecimento entre a equipe de projeto pode ser muito mais prático, embora, para consegui-lo, será necessária uma mudança cultural nas organizações.

     
  • Eduardo Sanz 5:00 am em 24/04/2013 Permalink | Responder
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    Liderança em tempos difíceis (II): Líder por Acaso ou “o que eu fiz para merecer isso” 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gostaria de começar agradecendo o retorno que vocês deram ao meu primeiro artigo neste blog e os comentários de muitos, tanto de forma privada como publicamente. Isso reafirmou a intuição que minhas ideias não eram só um ponto de vista meu, confirmando que todos nós temos o dever de mudar o panorama espanhol das pequenas e médias empresas no que se refere a Diretores de qualidade e de nível.

    Outra razão que comprova que conseguimos “colocar o dedo na ferida” é que todos os que dividiram suas experiências conosco tinham convivido com pseudolíderes. Portanto, eles não são uma lenda, algo que ninguém nunca viu, ou seja, como se diz popularmente, “existir, existem”. Já não vale achar que são unicamente uma coisa das gerações passadas e que só restam os substitutos via “tal pai, tal filho”.

    Curiosamente, nem um único pseudolíder escreveu, em público ou em privado, para dizer “Olá, me chamo X. Sou um pseudolíder e quero mudar, o que preciso fazer?”. Então, eu me pergunto, onde está a autocrítica?

    Um líder por acaso poderíamos ser todos; uma figura comprometida, curiosa, cooperativa e que sempre trabalhou pensando que algum dia teria a oportunidade de liderar um projeto pelo seu próprio mérito.

    Normalmente, o líder por acaso se depara com a função de chefe da noite para o dia porque a empresa concluiu que era a decisão com o menor custo e sabe que este aceitará o cargo sem perguntar como nem por que, limitando-se a fazer o que mandarem.

    Recebe a notícia à queima-roupa. “Olá, decidimos mudar o rumo da Direção Comercial e depois de avaliar várias opções achamos que você é a pessoa. Temos relatórios satisfatórios do seu chefe, você está conosco faz tempo e conhece a firma. Por isso, faça as viagens que estavam previstas e dentro de 15 dias nos reunimos novamente para falar de como seguiremos trabalhando”.

    Você ficará empolgado e acabará o trabalho e as viagens planejadas. No hotel, à noite, vai se dedicar a traçar uma minuciosa estratégia de negócio seguindo o estilo da empresa, pensando o que ela e o mercado estão pedindo.

    Quando chegar o dia marcado, a mensagem que recebe é “Esperamos que isso mude logo e que você se limite a fazer o que mandarmos, sem esquecer que você chegou até aqui graças a nós” ou “O que precisamos fazer é vender, parar de inventar desculpas e vender. O seu chefe anterior ficava o dia inteiro apresentando dados da concorrência, dizendo que tínhamos que mudar, analisando preços, mas o que nós precisamos é de vender. Para pensar já estamos nós; menos power point e mais vender”.

    Você vai sair da reunião completamente arrasado mas pensando que aos poucos as coisas irão mudando e vão melhorar. Passarão meses e a conversa vai continuar sendo a mesma. Eles não queriam um Líder e você vai perceber que para isso não vale a pena ter trabalhado e se esforçado durante tanto tempo.

    Você vai tentar treinar a sua equipe e a resposta será “Formação é um gasto, menos formação e mais vender”. Ao chegar um momento determinado, e ao notar que não contam com você para tomar as decisões, você vai se perguntar: sigo assim ou não?

    Você sabe que tem potencial, conhece seus pontos fortes e tem vontade de reforçá-los. E tem também ideias para dar um empurrão e ajudar a empresa.

    Descobri que sou um Líder por acaso, e agora?

    Se você leu isso e se sente espelhado, não se desespere. Fique tranquilo, há um caminho para remediá-lo. Existem várias opções e, apesar de que nenhuma delas é especialmente positiva ou negativa, aqui estão algumas. Mas lembre-se de que a decisão certa será a que você tomar.

    Opção 1: Aceitar e resignar-se. Se esse papel é suficiente para você e o que você quer é ter um título no seu cartão de visitas, essa decisão será tão respeitável como qualquer outra. Muitas pessoas passam a vida inteira fazendo o que não gostam e esperando as horas passarem para acabar a sua jornada. Se você é uma delas, estará a tempo de mudar algum dia. Se não quiser mudar nunca, boa sorte na sua tarefa; não ficarei com inveja.

    Opção 2: Você gosta de desafios e o que se depara não é o futuro que tinha imaginado.

    • Primeiro, não se desespere.
    • Pense positivo, talvez você seja a pessoa que vai conseguir mudar a forma de fazer as coisas.
    • Procure aliados que ajudem a mudar as coisas para melhorar passo a passo.
    • Valorize as pequenas conquistas, de um novo cliente a um vendedor que você treinou. Permita-se celebrar momentos de automotivação.
    • Não deixe de continuar se formando e tenha as suas redes de contatos bem firmes para caso apareçam oportunidades.
    • Enquanto você estiver envolvido com o projeto, empenhe-se sempre 110% para ninguém poder dizer  “que você não o fez” e, se não tiver bons resultados, poder estar seguro de ter dado o melhor de si.
    • Confie em si mesmo e nas suas convicções.
    • Talento você tem, o sucesso é questão de treino.
    • Nunca se precipite na hora de tomar uma decisão que afete o seu futuro. Como diz a letra “you’ll never walk alone”. “Quando caminhar atravessando uma tempestade, mantenha a cabeça para cima e não se preocupe pela escuridão. Ao final da tempestade o céu será dorado”

    No próximo artigo, fechando esta trilogia, vou escrever sobre os novos líderes: o Líder-Coach, germe da Liderança Sustentável.

    Como sempre, o que eu escrevi é a minha opinião, mas o que me interessa é saber o que vocês pensam! Vamos conversar nos comentários?

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

     
  • Jeroen Sangers 5:00 am em 22/04/2013 Permalink | Responder
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    2 chaves para a produtividade em equipe 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas a um novo autor para nosso blog. Jeroen Sangers (@JeroenSangers) é consultor de produtividade pessoal e autor do blog El Canasto. É especialista em técnicas modernas de gestão de tempo, ações e atenção e oferece formação, consultoria e palestras sobre um forma mais inteligente de trabalhar e viver.

    Qualquer treinador de um time sabe: mesmo que todos os jogadores sejam estrelas, isso não dá garantias da vitória. Com certeza você vê como os grandes clubes de futebol, gastando milhões de euros para contratar os melhores jogadores, as vezes acabam a temporada numa posição pior que a do ano anterior. Para que um time funcione, necessitamos mais que bons resultados a nível individual.

    A produtividade pessoal

    Ninguém trabalha sozinho. Apesar de tentarmos fazer todas as nossas tarefas da melhor maneira possível e com a máxima eficácia, para muitas coisas dependemos de nossos colegas. O desenvolvedor de websites precisa dos textos do copywriter, o vendedor precisa dos folhetos do departamento de marketing, o diretor de marketing precisa do estado de produção dos novos produtos, etc.

    Até pode ser que trabalhemos de forma eficaz, mas se os companheiros são caóticos, não terá sentido sermos produtivos.

    A realidad é que não se pode extrapolar a produtividade pessoal à eficácia de grupos de trabalho. Quais são as duas chaves para a produtividade em grupo?

    1. Papéis e responsabilidades

    Na minha opinião, o mais importante para construir uma equipe produtiva é conhecer bem aos demais membros do grupo. Cada pessoa é diferente e tem pontos fortes, fracos e sua forma de ser. Assim como as distintas posições num time de futebol, um grupo de trabalho funciona melhor se possui pessoas de vários perfis. Cada equipe necessita um líder, uma pessoa criativa, alguém que cuide das relações, alguém que diretamente põe mãos à obra, etc.

    Nos anos 70, o Dr. Meredith Belbin desenvolveu um modelo de 9 papéis essenciais para cada equipe de trabalho. Podemos usar este modelo para identificar os papéis de cada membro e buscar as habilidades que faltam no nosso grupo de trabalho.

    2. Comunicação interna

    O segundo ponto chave para obter uma equipe altamente eficaz é a comunicação interna.

    O dilema é que por um lado queremos conhecer todas as ações, os projetos, as ideias e as preocupações de nossos companheiros, mas por outro não queremos perder tempo com informação inútil.

    Por isso é imprescindível estabelecer a melhor forma de comunicação para cada caso. Em muitas escritórios, ao ter uma pergunta para um colega, o costume é simplesmente se levantar e ir até a sua mesa. Fica claro que estamos causando uma enorme interrupção.

    É melhor usar um meio de comunicação menos intruso, como, por exemplo, o e-mail, a intranet ou uma rede social empresarial. Depois podemos chegar a um acordo para excepções em situações específicas: como nos comunicamos se necessitamos uma resposta ao instante? que meio de comunicação temos disponível para falar sobre assuntos delicados ou sobre nossas emoções?

    Não existe uma solução única. O segredo é saber quais são os meios de comunicação que temos disponíveis, conhecer os benefícios e os problemas de cada forma de comunicação e estabelecer um protocolo de comunicação interna com os demais membros da equipe de trabalho.

    Se queremos formar parte de um time produtivo e ganhar a Copa, precisamos conhecer bem a equipe e ter um canal de comunicação de alta qualidade.

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 15/04/2013 Permalink | Responder
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    O diretor de pessoas como formador 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Neste blog expressei minha opinião há algumas semanas dizendo que é muito positivo que a expressão “direção de recursos humanos” esteja sendo substituída por “direção de pessoas”. Não o considero algo trivial. A tentação de tratar as personas exclusivamente como recursos foi muito grande e resultou em algumas atitudes que não são favoráveis à sua gestão integral, resumindo-se à mera administração.

    Essa direção de pessoas não corresponde apenas aos departamentos criados com esta finalidade nas organizações. É patrimônio e um dever irrenunciável dos profissionais a cujo comando se encontram a direção de outros de sua própria empresa. Isso inclui diversas funções, mas hoje quero destacar de modo especial – talvez por ser a mais abandonada – a formação continuada. E nunca melhor utilizada a palavra continuada, ou seja: sem interrupção, sem necessidade de uma planificação prévia e sem recorrer a sabida liturgia de aulas, meios audiovisuais e horários reservados. Tudo isso não é estritamente indispensável para formar pessoas apesar de que, obviamente, ajuda.

    Alguém indicou alguma vez, por exemplo, um diretor comercial que não formasse seus agentes em técnicas de venda, pessoalmente, em qualquer oportunidade que aparecesse? Alguém impede que um diretor de produção transmita constantemente sua experiência aos engenheiros que trabalham às suas ordens? Claro que não. Não existe departamento de direção de pessoas ou de recursos humanos, seja lá como for denominado, que possa controlar as consequências, mais ou menos disfarçadas de acadêmicas, dessa formação profundamente personalizada, enormemente prática e dirigida de forma diretíssima ao benefício da organização. Uma formação que é oferecida diariamente, nas reuniões de trabalho, nas conversas particulares e em todo ato que inclua a mais mínima possibilidade de comunicação.

    No entanto, em muitíssimas ocasiões acontece isso. Os diretores omitem com excessiva frequência e facilidade a responsabilidade de dar a formação adequada e apelam desastrosamente ao conhecido “você vai receber tal programa de formação” ou ao “me dão pessoas sem formação”, chavões inaceitáveis no conceito moderno da direção de pessoas.

    Não se deveria dirigir, em nenhum nível, sem ter a vontade explícita de formar as pessoas que se dirige. E, por favor, não quero que isso pareça altruísmo barato. Pelo contrário, além de ser um dos atos mais nobres de uma direção, é ainda o mais lucrativo em termos de benefício para as pessoas, sem dúvida, mas também para a organização a que pertencem.

    Para formar pessoas, e não recursos, é preciso primeiramente conhecer quais são os seus processos de aprendizagem. Desse modo é possível adaptar os respectivos procedimentos de ensino. Nem todas as pessoas aprendem igual e, consequentemente, não se pode ensinar a todos da mesma maneira. No ensino regular de grupos é difícil individualizar os procedimentos. No entanto, quando se trata desta formação cotidiana feita pela direção, isto é possível. Muitas vezes basta querer fazê-lo e colocar os meios pessoais para consegui-lo.

    São cinco os processos de aprendizagem utilizados pelas pessoas: por associação de estímulos, por associação de consequências, por imitação, por convivência e por reflexão. Os processos podem combinar-se entre si e, de fato, quase sempre isso ocorre. Em cada pessoa há um processo dominante e outros que lhe acompanham. A estes cinco processos lhes correspondem ainda outros tantos procedimentos para ensinar: adaptar as condições de prática, incentivar o feedback, mostrar, oferecer temas e convidar à reflexão. Também aqui “cada maestro terá no seu livrinho” um procedimento dominante. Da união de ambos surgirá espontaneamente a formação a que me referia e se recuperará a figura do diretor como formador de pessoas.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

     
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