Actualizações de julho, 2013 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Sandra Bravo 3:00 am em 02/07/2013 Permalink | Responder
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    Escutar ativamente é uma ferramenta de aprendizagem contínua 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    The art of conversation is being replaced by personal broadcasting. Escutei esta frase numa TED Talk de Julian Treasure sobre a importância de escutar ativamente, e não poderia concordar mais.

    Nós nos comunicamos constantemente mas poucas vezes escutamos. Escutar é muito mais do que o som que chega na orelha. Escutar é investir tempo nos demais, mudar o centro de atenção de nossa própria pessoa e se colocar no lugar dos que nos rodeiam.

    São tantas as mensagens e interferências que recebemos que não é fácil distinguir. Está comprovado que filtramos os conteúdos em função da nossa cultura e tudo isso marca a diferença entre o que ouvimos e em que prestamos atenção.

    A forma de encarar as coisas e o que acreditamos são fatores indispensáveis na comunicação. Nossa predisposição diante dos nossos interlocutores é uma condição imprescindível. A isso somamos a flexibilidade, a capacidade de deixar de lado o nosso conhecido ‘repertório’ de convicções para dar possibilidades a novas hipóteses.

    Escutar ativamente é a melhor ferramenta de aprendizagem contínua. Se não trabalhamos as nossas capacidades constantemente, ficaremos fechados nos nossos dogmas e limites.

    (Mais …)

     
  • Mª Teresa Farfán 5:10 am em 23/05/2013 Permalink | Responder
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    Melhore a cultura organizacional em 8 passos 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Empleado felizCultura organizacional são os valores, hábitos, tradições, sentimentos, etc. que compartilham determinados grupos dentro da organização e que representam as normas não escritas que orientam o comportamento cotidiano dos trabalhadores.

    Se a cultura organizacional estiver sintonizada com os objetivos, poderá ajudar a alcançá-los de forma mais eficiente e eficaz. Por isso é importante levá-la em consideração na hora de medir ou planejar os objetivos empresariais.

    A cultura organizacional é a cara externa da empresa cujos elementos básicos são:

    – Valores e convicções compartilhados. Afirmações do que está bem ou mal dentro da organização e das consequências acarretadas pelas ações de todos os elementos que a compõe. São os que especificam o comportamento esperado, sendo compartilhados pela maioria dos membros.
    – Identidade própria. A forma que os funcionários se identificam, proporcionando-lhes especificidade, identidade e coerência em relação ao exterior.
    – Persistência. Apesar de evoluir constantemente, é resistente às mudanças bruscas.

    Além desses elementos básicos, existem diferenças entre a cultura de cada organização, na que cada indivíduo tem um certo grau de responsabilidade, liberdade ou independência, inclusive para se arriscar ou permitir a inovação, tomando nota do número e da quantidade de regras com as que se controla o comportamento dos trabalhadores.

    Cada organização se diferencia, ainda, pelo grau de identificação dos membros com os demais membros e como se relacionam entre si. Existem favoritismos? Existe discriminação nos serviços prestados? Os trabalhadores são considerados honrados e trabalhadores? Como se comunicam entre si? Como é o atendimento ao cliente? E ainda, o que refletem os trabalhadores ao entrar nos edifícios da empresa?

    Se quiser melhorar a cultura organizacional, existem alguns pontos básicos para fazê-lo:

    1. Responda perguntas básicas. Qual a cultura que quer que exista na sua empresa? Como quer que a empresa seja vista pelos demais? Como gostaria que fosse a relação entre os funcionários? Com as respostas a estas perguntas, pode-se saber o caminho a ser seguido.

    2. Pergunte aos seus próprios trabalhadores O que eles melhorariam na empresa? Como querem ser vistos? O que necessitam para sentir-se à vontade? Preste atenção às observações que forem feitas.

    3. Não tenha medo das críticas. Muitas pessoas têm medo de mudar e é muito provável que alguns fiquem em contra das ideias renovadoras apresentadas. Não dê demasiada importância a esse fato, deixe a mudança fluir.

    4. Planeje. Qualquer mudança pede um planejamento; busque ou crie um plano que se adapte bem às suas necessidades e tire o maior partido possível.

    5. Atue. Não perca tempo, ponha seus planos na prática. Se não são como esperava, mude o rumo e continue investindo. Não tema o erro, aceite sair, e permita que a sua equipe também saia, da zona de conforto.

    6. Comunique. Já que você levou em consideração as opiniões de sua equipe, comunique o que será feito em relação à elas e ajude-os a digerir as mudanças.

    7. Seja paciente. Não espere que a equipe se acostume de um dia para o outro, nem tente mudar radicalmente em pouco tempo. Você poderá notar as diferenças aos poucos, sem precisar pressionar.

    8. Dê o exemplo. Não dá para pedir que seus trabalhadores sejam honestos e participativos se você, ou a direção, não der o exemplo. Comporte-se como gostaria que “a sua empresa” se comportasse.

    Ma. Teresa Farfán (@MomBita) é Psicóloga formada pela UNAM, com experiência na prática profissional de psicologia no meio público e privado, empenhando-se na prática ética e a favor da verdadeira melhoria da qualidade de vida e de uma experiência integral de todos com quem trabalha, sejam pessoas ou empresas. Busca realizar um trabalho de equipe, profissionalização e padronização. Conta com experiência na área de cultura, comunicação organizacional, psicologia do consumidor e vendas. Participa ativamente em empreendimentos sociais como átomo educativo e é cofundadora de khÜn Psicología, empresa que procura aproximar a psicologia às empresas e às pessoas a partir de um ponto de vista multidisciplinar.

     

     
  • Manel Alcalde 5:00 am em 21/05/2013 Permalink | Responder
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    O poder dos vínculos fracos 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Talvez pareça pouco sério mas, de alguma maneira, a comunicação de massas se inventou graças ao vinho. Quando no século XV Johannes Gutenberg inventou a prensa móvel moderna, o fez porque decidiu aplicar o conceito da prensa de rosca vitícola ao mundo da impressão de livros. Este negociante alemão criou um vínculo entre dois universos díspares e mudou o futuro da comunicação humana para sempre. Arthur Koestler dizia que o que diferencia os gênios não é a perfeição da sua obra e sim sua originalidade, “a abertura de novas fronteiras”. E Gutenberg soube abri-las.

    Histórias como esta são comumente usadas para exemplificar o importante que é para a inovação o contato interdisciplinar, a “contaminação” mútua de áreas “naturalmente desconectadas” ou com relações teoricamente “não imprescindíveis”. Apesar de que não temos a intenção de ser gênios, o nível de circulação e troca de ideias e conhecimento em uma organização limita seu potencial criativo e inovador.

    A sociologia deu apoio a este enfoque com trabalhos como os de Mark Granovetter, sociólogo norte-americano da Universidade de Stanford que em 1973 formulou sua teoria sobre “a força dos vínculos fracos”. Enquanto muitos modelos sistêmicos tinham até então trabalhado com grupos primários, pequenos e muito bem definidos (nos que prevaleciam as relações sólidas), Granovetter decidiu concentrar sua pesquisa na relação entre subgrupos ou subculturas com grandes diferenças e poucos laços. Embora a pesquisa tenha sido desenvolvida na década de 70 e estava voltada nas comunidades urbanas, suas conclusões seguem válidas para nosso tempo e costumam ser usadas para explicar o incrível potencial das redes sociais.

    A teoria de Granovetter defende que as relações entre sujeitos com vínculos fracos geram mais inovação que as relações mais constantes e entre indivíduos com maior afinidade. Isso se dá porque elas servem de ponte de transmissão de informação e de conhecimento entre comunidades fechadas e adicionam deste modo mais ingredientes na panela da inovação, necessitada por princípios de uma contínua circulação de ideias para produzir um bom caldo.

    Os grupos que estão muito unidos e que compartilham um sistema de valores costumam tender mais a chegar a um consenso sem questionar-se, cenário pouco frutífero para as ideias. “Quanto menor o número de contatos indiretos tenha alguém” – diz Granovetter – “mais encerrado estará em relação ao conhecimento do mundo além de seu círculo próprio de amigos“. Por outro lado, “as pessoas com quem estamos pouco vinculadas tendem a se mover em círculos diferentes ao próprio e, portanto, terão acesso a uma informação desigual à que nós recebemos”. Por lógica, continua Granovetter, “uma pessoa pode servir de ponte entre dois setores do sistema unicamente se seus vínculos com um ou com ambos são fracos”.

    Nisso está a paradoxa e o valor desses laços, que até então eram vistos pela sociologia de um modo muito diverso. Louis Wirth, sociólogo americano da escola de Chicago que pesquisou nos anos 30 as diferenças entre os modos de vida rural e urbano, concluiu que as relações entre indivíduos nas cidades eram de tipo secundário (puro “vínculo fraco”) e, portanto, superficiais e “causantes de alienação”. O enfoque de Granovetter acrescentou um matiz importante a essa visão, tentando explicar que essas relações “triviais” podem ser valiosas já que contribuem a romper barreiras estruturais profundamente anti-criativas.

    No mundo da empresa moderna, cultivar laços fracos está se transformando em algo de vital importância. A permeabilidade entre áreas e departamentos é mais do que um assunto de estilo em um momento em que a colaboração se impõe como o antídoto contra as dificuldades do dia a dia. Costuma-se bater o pé com a ideia de que os trabalhadores mais capazes de trazer soluções inovadoras são os que se lançam a compartilhar informação “além da sua ilha de mesas”, porque atuam como “pontes” e estabelecem esse tipo de vínculos fracos. Mas precisa ficar claro: para que isso aconteça, é importante que existam contextos que o facilitem.

    Nesse ponto entram no jogo, entre outros fatores, as redes sociais corporativas. Sem dúvida, são espaços de encontro entre as diferentes “subculturas” de uma companhia que podem dar asas a confluências inovadoras. No entanto, em organizações que estiveram instaladas muitos anos em um sistema de funcionamento tradicional, há barreiras que não se superam implementando um aplicativo ou redistribuindo o espaço. Como Ana Asuero bem disse em um artigo recentemente publicado aqui, as ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia”.

    Os vínculos fracos têm um grande potencial inovador e as redes sociais corporativas estão aqui para facilitar a sua aparição, mas promovê-los e aproveitar todas suas possibilidades é um quesito de procedimentos e ainda, fundamentalmente, uma questão de cultura empresarial. A sua empresa está culturalmente preparada para potencializar estes vínculos fracos? O que andam fazendo? Contem para nós nos comentários!

    Fontes: GRANOVETTER, Mark S. (1973). “The strength of weak ties”, en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 – 1380). Johns Hopkins University (Traducción: Mª Ángeles García Verdasco).

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.

     
  • Cristina Aced 5:00 am em 17/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , , Redes Sociales, relações públicas 2.0,   

    Relações públicas 2.0: 6 princípios que continuam e 4 ideias novas 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas como autora de nosso blog a Cristina Aced (@blogocorp), que vai nos falar sobre comunicação 2.0 e meios sociais. Estamos muito contentes pela sua participação. Obrigado Cristina!

    Existem seis princípios que qualquer responsável de comunicação deveria seguir:

    1. Dizer a verdade.
    2. Demostrá-lo com a atitude.
    3. Escutar o consumidor.
    4. Coordenar com visão de futuro.
    5. Realizar suas atividades de relações públicas como se toda a empresa dependesse disso.
    6. Manter a calma, ser paciente e conservar o bom humor.

    Na verdade, estes conselhos não são meus, mas de Arthur W. Page, que foi vice-presidente de relações públicas na American Telegraph and Telephone (AT&T) e contribuiu para o progresso das relações públicas modernas. Page foi um dos primeiros profissionais que entrou em uma empresa como responsável de comunicação, um costume muito normal na atualidade.

    Declarou estes princípios básicos no início do século XX, apesar de que poderiam ter sido escritos hoje mesmo. É um bom exemplo de que as bases da comunicação corporativa vão se mantendo e marcam a necessidade de conhecer a história para poder entender o presente (e o futuro).

    Em relações públicas há aspectos que seguem vigentes desde as origens mas também há outros que mudaram (como explico em Relações públicas 2.0. Como gerir a comunicação corporativa no ambiente digital S]). Com certeza a Internet e os meios sociais traçam um novo cenário comunicativo que é caracterizado por:

    • A conversa. Hoje em dia, os papéis de emissor e receptor se intercambiam continuamente. As empresas precisam deixar de se ver como simples emissoras de conteúdos e começar a escutar ativamente o seu público na Rede.
    • A colaboração aberta. Como diz Pierre Lévy, “ninguém sabe tudo, mas todo o mundo sabe algo”, e as novas plataformas digitais facilitam a troca de conhecimentos. Zyncro possibilita a criação de redes sociais corporativas que incentivam o trabalho colaborativo.
    • A economia da atenção. Vivemos cercados por um excesso de informação. Um exemplo: a cada minuto são somados 72 novas horas de vídeo em YouTube. Ter presença na Rede não é difícil, mas captar a atenção dos usuários não é fácil.
    • Os novos intermediários. Os meios sociais possibilitam alcançar os públicos de forma direta (algo fantástico para um comunicador!). No entanto, aparecem novos gatekeepers: as ferramentas sociais. Como explica Eli Pariser, estamos passando por um excesso de filtros. Tanto Google como Facebook aplicam filtros aos conteúdos que recebemos e muitas vezes não somos conscientes disso. Por exemplo, no Facebook veremos primeiro as atualizações das pessoas que normalmente clicamos mais ao “curtir” do que as atualizações de alguém que nunca interatuamos.

    Como vemos, os sites sociais oferecem novas oportunidades de comunicação e os profissionais das relações públicas precisam estar prontos para aproveitá-las. Claro que nem por isso podem esquecer os princípios básicos do bom comunicador: honestidade, veracidade, empatia… O que já foi dito pelo Arthur W. Page no princípio do século XX.

    Cristina Aced (@blogocorp) é jornalista e consultora de comunicação. Está especializada em meios digitais e publicou vários livros sobre este tema. O último livro chama-se “Relaciones públicas 2.0. Cómo gestionar la comunicación corporativa en el entorno digital” (Editorial da UOC, Universitat Oberta de Catalunya). Colabora como docente na Universitat Pompeu Fabra, na UOC e na Universitat Abat Oliba (todas em Barcelona), entre outras. Escreve desde 2006 em Blog-o-corp.

     
  • Mari Carmen Martin 12:00 pm em 05/02/2013 Permalink | Responder
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    Chegou o momento de agilizar a implementação da tecnologia social nas organizações 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Sou seguidora e leitora das pesquisas realizadas pela consultora americana McKinsey, especialmente no que se refere à tecnologia social ou negócios sociais. A tecnologia social abrange um meio tanto interno como externo, sendo as ferramentas internas as que incentivam a colaboração interna, como por exemplo as Redes Sociais Corporativas e a tecnologia social externa a que abrange as colaborações que estão fora da companhia, como por exemplo, o comércio social, os blogs corporativos e as redes gerais como Facebook e Twitter, entre muitas outras.

    A última pesquisa da McKinsey sobre tecnologia social foi publicada em julho do ano passado. Posteriormente, no mês de novembro, ela publicou o artigo Capturando informação de negócio através da tecnologia social, uma retrospectiva muito interessante que demonstra a melhoria na comunicação e na produtividade dos funcionários quando utilizam tecnologia social contribuindo para um aumento de 20 a 25% da produtividade. Os setores que mais utilizam este tipo de serviços, e consequentemente podem gerar um maior valor agregado ao negócio, são os setores B2B, como os de publicidade, auditoria, engenharia e consultoria; para os demais setores a porcentagem também é importante, mas a influência tem um índice menor.

    Realmente não consigo entender como as companhias e seus respectivos diretores não agilizam mais a implementação da tecnologia social nas organizações.

    Quero acreditar que isso acontece, em parte, por causa da falta de conhecimento e de desenvolvimento de suas capacidades digitais próprias para acessar esta informação e porque não existe a equipe adequada para gerenciar a tecnologia social. No entanto, é o própria direção das companhias que precisa cuidar na realidade da inovação e de estar sempre na frente do gerenciamento das equipes. A minha experiência nesse assunto, devido aos anos que passei em cargos de direção, me ensinou que o curto prazo geralmente ocupa uma porcentagem excessivamente alta do tempo e da agenda da direção das empresas. Isso faz com que este coletivo, que deveria favorecer a mudança e a inovação, acabe em muitos casos sendo o primeiro em criar barreiras para estas iniciativas, por simples falta de conhecimento, fazendo as organizações virarem organismos lentos, que não gestionam bem a inovação.

    Aproveitando que esta é a minha primeira publicação em 2013 no ZyncroBlog, deixo para vocês a minha lista personalizada das tendências 2.0 que eu gostaria de ver implementadas em muitas companhias:

    1. Implementação e gestão massiva das redes sociais corporativas criadas com o objetivo de serem ferramentas imprescindíveis para gerir comunidades de inovação e prática, aumentando o valor do negócio, acarretando em uma produtividade maior para as pessoas e agilizando as decisões.
    2. Desenvolvimento de capacidades digitais em todos os níveis da organização, começando pelos comitês de direção e atingindo todos os trabalhadores da empresa, em um processo dominó que leve a grandes mudanças estratégicas e operativas nas companhias.
    3. Criação de mapas de competências digitais necessários para liderar o processo de transformação para as empresas 2.0 no sentido mais estrito desta expressão.
    4. Nomeação de responsáveis de gestão da tecnologia social nas grandes companhias. Deve ser uma função multidisciplinar e transversal que englobe todos os departamentos.
    5. Gestão da marca pessoal dos diretores e embaixadores principais para apoiar e contribuir no posicionamento da marca da empresa no ambiente social interno e externo.
    6. Importância e gestão da influência social dos embaixadores que dão a cara da marca da companhia, localizados estrategicamente em diferentes camadas da organização.

    Mari Carmen Martín é formada em Psicologia Industrial e especialista em RH. Atualmente trabalha também para Cloudtalent, empresa do grupo Humannova, como responsável da criação de programas de marca personalizada para executivos e profissionais.

     

     
  • Fernando Errazquin 12:00 pm em 30/01/2013 Permalink | Responder
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    As Redes Sociais, aumentam ou diminuem o stress cibernético? 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Muitas vezes os termos psicológicos adaptados à nova realidade social entram na nossa vida cotidiana, de uma maneira que nos familiarizamos com eles e inclusive, com um pouco mais de interesse da nossa parte, podemos nos converter em especialistas no assunto. Na sociedade atual se fala de empatia 2.0, a que nos faz pensar, como indica nossa Zyncro Autora Mertxe Pasamontes no seu blog “como podemos sentir a conexão com alguém que não vemos nem ouvimos?”; também se fala muito sobre inteligência emocional, capacidade que pode ser aplicada inclusive no meio empresarial, como nos conta Jose Luis del Campo Villares. Ou ainda de conceitos menos conhecidos, como o cyberbullying. Mas… onde encontraremos na realidade organizacional atual termos tão comuns como “estresse”? Este termo também evoluiu?

    Comento tudo isso porque há um tempo comecei a sentir um conhecido, apesar de renovado, estado de ânimo devido à constante geração de conteúdos nas Redes Sociais: estresse, ou para ser específico, um stress cibernético.

    Segundo Selye, o estresse é uma reação fisiológica não específica do organismo ao se deparar com qualquer demanda de mudanças, no qual ficam em ação distintos mecanismos de defesa para enfrentar uma situação que sentimos como ameaçadora:

    Preciso entrar no Facebook; retuitaram dez vezes o artigo que publiquei ontem; vou pinar esta foto tão legal; espera um pouquinho, clico e entramos… Estas expressões são todas familiares, não é? Você vem se sentindo pressionado a criar todos os dias um número maior de conteúdo que, ainda por cima, tem que ser interessante? Pois então, essa sensação é o stress cibernético.

    Várias pesquisas de universidades americanas demonstraram que existe um maior número de distúrbios de sono e respostas fisiológicas comuns ao estresse com o uso constante da tecnologia que nos conecta às Redes Sociais. De fato, o Dr. Eric Darr, da Harrisburg University, afirmou que “Os estudantes perceberam que os meios sociais, especialmente Facebook e os bate-papos, podem chegar a tomar posse de suas vidas se não forem usados de maneira apropriada”.

    Com esta conclusão, podemos pensar que as Redes Sociais geram estresse, o tal stress cibernético, mas o que ocorre se nos aprofundamos neste assunto? Há estudos que demonstram também o contrário: o uso (não o mal uso) das Redes Sociais pode inclusive diminuir o estresse no trabalho. Uma pesquisa do neuro economista Paul J. Zack demonstra até que fazer uma pausa de aproximadamente dez minutos nas tarefas de trabalho para entrar e interatuar no Twitter ou em outra Rede Social aumenta o nível de oxitocina (o hormônio da empatia, que faz nosso trabalho mais colaborativo), e ainda coloca à flor da pele nossos laços e relações sociais. Concluindo, está comprovado que uma pessoa que utiliza e interatua em uma Rede Social durante suas horas de trabalho, desconectando de suas tarefas, volta com a mente mais tranquila e aumenta a sua produtividade.

    Neste sentido, para atenuar o possível stress cibernético dos funcionários da sua empresa, e já que as relações através das Redes Sociais liberam oxitocina, trabalhar com uma Rede Social Corporativa pode ser um grande benefício para se livrar do estresse, pois os trabalhadores geram aportações para a organização, se sentem mais integrados dentro das mesmas e traçam relações sociais. Tudo isso ajuda as organizações a crescer e evoluir, porque no fim das contas, uma empresa não é nada sem as pessoas.

     
  • Jose Miguel Bolivar 9:00 am em 14/01/2013 Permalink | Responder
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    10 traços das Organizações 2.0 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    MolecularA situação geral, em relação às mudanças que poderíamos englobar com a etiqueta genérica “2.0″ continua avançando na direção certa.

    Embora seja verdade que esta evolução está acontecendo em ritmo muito mais lento do que a muitos nos agradaria e, principalmente, do que seria preciso, pelo menos parece que começam a aparecer as condições para que a aceleração definitiva acabe ocorrendo e cheguem mudanças generalizadas.

    Estou falando, obviamente, de organizações cuja matéria-prima é o conhecimento, totalmente ou pelo menos em grande parte, isto é, de uma porcentagem crescente das organizações nos países desenvolvidos.

    Olhando quatro ou cinco anos atrás, veremos que nós passamos de uma situação onde praticamente todas as pessoas em cargos de responsabilidade nas organizações não sabiam bem o que era tudo isso do “2.0”, a uma outra onde apareceram três grandes grupos bem diferenciados entre si:

    1. O primeiro grupo, provavelmente o mais numeroso, formado por pessoas que ainda não se atrevem a fazer nada para formar parte da mudança mas que cada vez são mais conscientes que deveriam fazê-lo.
    2. O segundo grupo, o que conta com o número mais reduzido de pessoas, curiosamente está formado por pessoas que demonstram ter a coragem suficiente para contribuir à mudança de forma ativa. São nossa grande esperança e um exemplo a ser seguido.
    3. O terceiro grupo, felizmente com cada vez menos participantes, aglutina diversas tribos: os cínicos, os ecéticos, os que não acreditam em nada, os ignorantes, os soberbos, os ególatras e outros exemplares organizativos, que continuam exercendo a passividade ativa, ou inclusive resistindo abertamente, por acreditar absurdamente que seguir igual é uma opção viável e a forma de proteger seu statu quo.

    Apesar disso, parece continuar existindo um pouco de confusão sobre que traços definem uma organização 2.0. Porque ser uma organização 2.0 vai além de “possuir” comunidades de prática, redes sociais corporativas, wikis internos e presença nas redes sociais.

    Ser uma organização 2.0 é, acima de tudo, “demonstrar” que foram entendidas, implantadas, interiorizadas e iniciadas a expressão uma série de valores que vem sendo chamados de  valores 2.0, e também evidenciar que ocorreu uma evolução, superando o modelo de administração burocrática tradicional em direção à novas formas de entender o papel das pessoas, os processos, as tecnologias e as estruturas nas organizações, que permitam responder às necessidades que nos depara esta nova realidade.

    Tenho a certeza que existem mais aspectos e considero, portanto, que estes dez pontos são apenas um ponto de partida. Vejamos quais são os 10 traços das organizações 2.0:

    1. Redárquica: Este requisito é completamente indispensável. Uma organização não pode se considerar genuinamente 2.0 enquanto não supera o paradigma do controle. Uma organização 2.0 é, por definição, uma organização na rede, regida por critérios meritocráticos, não hierárquicos. A meritocracia substitui o organigrama. Doa a quem doer, os sintomas de “hierarquitis” e “grupitis” são doenças organizativas próprias do modelo de administração burocrático. Como muito bem expressando por Eugenio Moliní, “a rede é a única configuração na que é possível brilhar com luz própria ao mesmo tempo que outros também o fazem“.
    2. Distribuída: Uma autêntica redarquia não necessita estruturas físicas para criar identidade. As grandes infraestruturas corporativas perdem o seu sentido num mundo em rede, onde a conexão substitui a presença física. Na Era do Conhecimento, trabalho é o que você faz e não um lugar que você frequenta. O centro de trabalho e o horário laboral são duas relíquias do passado que resultam anacrônicas em uma organização 2.0. Em um mundo cada vez mais globalizado, as estruturas devem ser flexíveis, dinâmicas e deslocalizadas.
    3. Líquida: Vivemos em tempos líquidos e as empresas 2.0 não podem viver ignorando esta realidade. Por isso devem ser flexíveis em configuração e tamanho, deixando de lado o velho conceito de posição no trabalho e orientação a projetos. Trata-se de deixar de entender a organização como entidade para vê-la como plataforma.
    4. Conectada: O BYOD é uma ponte para um novo ambiente onde cada nodo de rede será responsável autônomo e independente da tecnologia que usa. Em uma organização 2.0, estar conectado é básico. Os diferentes nodos de conexão da rede devem ser capazes de compartilhar informação e conhecimento em qualquer momento e circunstância, de imediato e com eficácia. A tecnologia deve ser entendida como um meio para unir pessoas e não se transformar em um obstáculo permanente à colaboração, como ocorre nos dias de hoje na grande maioria de organizações tradicionais.
    5. Com propósito: Grande parte das organizações atuais deixaram de ser um meio e passaram a ser um fim em si mesmas. As hierarquias procuram se perpetuar, mesmo pagando o preço de sacrificar a finalidade para a qual  foram estabelecidas. Nas organizações 2.0 não é possível deixar de escanteio o sensemaking. Uma organização 2.0 não precisa ter uma missão, visão ou valores vazios de conteúdo, senão um autêntico “para quê”  compartilhado que represente os interesses e valores de seus nodos de rede.
    6. Inovadora: Inovar está no DNA de qualquer organização 2.0, devendo inclusive formar parte de seu propósito. A inovação compreende um requisito indispensável para a adaptação e a sobrevivência. As pessoas, os processos, a tecnologia e as estruturas de uma organização 2.0 têm o objetivo de promover e facilitar a inovação constante.
    7. Diversificada: Um dos principais obstáculos que as organizações hierárquicas tradicionais encontram quando caminham em direção à inovação é falta de diversidade. A “grupitis” típica das hierarquias acarreta no pensamento único. A diversidade, a hibridação de experiências, conhecimentos, caráteres e perspectivas distintas e complementárias está na essência de qualquer organização com vocação inovadora.
    8. Aberta: Sendo coerente com o enfoque inovador, a organização 2.0 é uma organização aberta. Se é verdade, como parece, que existe algo chamado inteligência coletiva, por que não aproveitamos o que nossos clientes, fornecedores, colegas ou inclusive a concorrência podem nos proporcionar? Em uma organização 2.0, o empenho em aprender e colaborar para inovar deve estar sempre acima do interesse de competir e ganhar.
    9. Com voz humana: Em uma organização 2.0 há espaço para todas as vozes e opiniões, não só porque todas são enriquecedoras, mas sim porque, em caso contrário, esta deixaria de ser uma organização com voz humana.
    10. Com pessoas produtivas: A meta das organizações 2.0 é virar uma rede de indivíduos produtivos que inovam. O aumento da produtividade deve passar a ser visto como o resultado adicional do aumento da produtividade pessoal de todos os nodos da rede. O rendimento de uma organização 2.0 somente é possível graças à produtividade das pessoas que a formam a título individual.

    Quais características você acrescentaria, modificaria ou não consideraria? Você conhece alguma organização 2.0? Convido a todos a continuar a conversa nos comentários.

     Jose Miguel Bolivar se formou em Química, e posteriormente em Sociologia, na Universidade Complutense de Madrid; tem um mestrado em Recursos Humanos e Coaching. Atualmente é autor no blog Óptima Infinito,  um espaço colaborativo onde escreve sobre Inovação e Produtividade para um Mundo 2.0 a partir da perspectiva dos indivíduos, das redes e das organizações, onde poderão encontrar o post original.


     

     
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