Actualizações de julho, 2013 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Manel Alcalde 3:00 am em 09/07/2013 Permalink | Responder
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    Empresa 2.0: do management à autonomia…com nuances? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Desde junho, nenhum funcionário de Yahoo pode trabalhar de casa. Marissa Mayer, CEO da companhia, decidiu que a época do trabalho à distância acabou. A decisão se sentiu como uma contradição, como uma “volta ao management” alheia ao estilo que se espera de uma empresa de ponta do setor das tecnologias da informação e da conectividade.

    A ideia de empresa social está muito ligada à da autogestão do trabalhador. De um lado, uma das grandes vantagens que as ferramentas colaborativas originaram é que possibilitam reduzir o custo da ação grupal e do management, o que permite às empresas estar mais focadas na sua verdadeira missão e ampliar as margens de lucro. De outro, foi demonstrado que os trabalhadores do conhecimento não costumam responder aos tradicionais sistemas de motivação, baseados fundamentalmente na recompensa econômica, senão que na sua escala de valores motivacionais têm destaque questões como a autonomia, o desejo de melhorar seu desempenho e de trabalhar com um propósito claro e transcendente.

    A empresa social conta com as ferramentas necessárias para promover uma ação coletiva baseada no trabalho de grupos “dispersos” e ao mesmo tempo necessita dar autonomia se quer fomentar entre seus trabalhadores o famoso engagement com sua missão.

    Algumas empresas tecnológicas levam muito tempo trabalhando nessa linha. IBM está incentivando a cultura do trabalho de casa há mais de dez anos e tem praticamente a metade de seus trabalhadores trabalhando em casa ou em escritórios de clientes.

    Choca ver que os gigantes da era 2.0 não parecem estar muito empenhados. Temos o exemplo de Google, que que quer que os trabalhadores trabalhem no Google Campus e não em casa. E de Facebook, com seus “lockdowns”, períodos de trabalho intensivo 24/7 durante os quais os trabalhadores mudam sua vida familiar para o escritório.

    Será o trabalho remoto um sistema em decadência? Será que o relacionamento humano no mundo físico é mais fértil para as ideias do que o do ciberespaço?

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.


     
  • Sonia R Muriel 1:00 am em 27/06/2013 Permalink | Responder
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    Tipos de chefes nocivos 

    Um líder lidera e guia sua equipe e consegue fazer o talento natural de seus funcionários crescer. Busca conversar e valoriza a policromia profissional. Por outro lado, um chefe dá ordens, impõe tarefas aos funcionários e espera em troca disciplina e obediência.

    Não existe o líder perfeito, já que o líder é um ser humano. Neste post de hoje contarei algumas das tipologias de chefes nocivos com carinho, respeito e um toque de humor, fatos que todos nós, embora alguns mais e outros menos, sentimos na pele durante nossa vida profissional.

    Alguns tipos de chefes nocivos

    Chefe vira-casaca: muda de decisão dependendo do contexto, da pessoa ou do tema em questão. É quase impossível que diga o mesmo se é perguntado várias vezes por um tema e não se lembra do que disse que pensava com tanta firmeza.

    Chefe paternalista: trata os trabalhadores como filhos. Tem uma atitude protetora com a equipe. Costuma ser querido por todos mas não ajuda o desenvolvimento profissional.

    Chefe ventilador: tem a capacidade especial e natural para dispersar as responsabilidades, os problemas e especialmente os maus resultados entre todos ao seu redor. É especialista em encontrar um bode expiatório sempre que pisa na jaca.

    Chefe folgado: vive como um parasita do trabalho dos demais. Seu dia de trabalho se resume em participar basicamente de reuniões e fingir que está trabalhando.

    Chefe Peter Pan: vive no mundo da fantasia. Mesmo que a empresa esteja em plena batalha interna, se alguém pergunta se tudo vai bem, ele responderá que está tudo ótimo.

    Chefe colega: só lhe importa ser querido por todos os trabalhadores  e é incapaz de criticar-lhes. Se precisa avaliar a equipe, sofre.

    Chefe conciliador: odeia conflitosNão fala mal de ninguém, só quer trabalhar e ter uma vida pacífica e em harmonia.

    Chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde: é o chefe mais agradável do mundo, preocupado pela vida pessoal de seus trabalhadores e, de repente, vira uma pessoa maligna, deixando vítimas arrasadas por onde passa e mortas de medo por não saber como lidar com ele na próxima vez.

    Chefe Rambo: um especialista guerrilheiro. Acredita que a sua missão na empresa é ganhar uma guerra e está disposto a morrer por ela

    Chefe não estou nem aí: não se altera nunca, nenhum problema é suficientemente grande para não poder relativizá-lo. O único que importa é o salário no bolso todos os meses. 

    Chefe recluso: quase nunca sai da sua sala mas, se não tem jeito, está incômodo e louco pra volver para a sua clausura.

    Chefe tio Patinhas: só pensa em uma coisa da empresa: o dinheiro.

    Chefe imperador romano: esbanja arrogância e é a pessoa mais feliz do mundo por ter se conhecido.

    Chefe celebrity: o que ele gosta de verdade é de ser parte do show. Suas principais preocupações são que o seu nome apareça em destaque em qualquer cartaz,  legenda de foto ou nota de imprensa. 

    Chefe de lua: deixa os trabalhadores sem reação do mesmo modo que o chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde, mas em vez de variar entre ser legal e ser malvado, varia entre ser a pessoa mais feliz do mundo ou ser a mais deprimida e negativa da história da empresa.

     

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.

     
  • Eduardo Sanz 3:00 am em 18/06/2013 Permalink | Responder
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    O Líder-Coach é o líder do mundo 2.0 

    Um líder-coach é “a pessoa que consegue que outra pessoa ou grupo de pessoas alcance uma meta ou objetivos comuns, baseado no seu próprio esforço e desempenho e que não seria possível conseguir sem o apoio e o acompanhamento do líder-coach”.

    Num mundo competitivo, desenvolver esta liderança marca a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.

    Nossas equipes são um reflexo de nossa liderança e é por isso que precisamos ajudá-los a se direcionar, a ser confiantes, otimistas e motivados.

    Como o líder-coach lida com as pessoas?

    1. Dá autonomia à equipe. Consegue que a equipe se sinta protagonista e sabe permanecer em segundo plano.
    2. Gera responsabilidade e compromisso, o que ajuda a equipe a partilhar os objetivos da organização.
    3. Trabalha em rede e está por dentro das novas tendências, convertendo estas novidades em poderosas ferramentas que poderão ser aplicadas no seu trabalho.
    4. É coerente com o que pensa, diz e faz. Transmite esta coerência para fazer qualquer desafio ser atingível para a organização e para a equipe sem gerar dúvidas.
    5. Possibilita acesso à informação e aos recursos para tomar decisões adequadas. Disponibiliza toda a informação e os recursos necessários para que a equipe possa fazer a sua gestão.
    6. Trabalha com a equipe para escolher a opção mais adequada para resolver cada problema, o que permite tomar decisões rápidas.
    7. Tem a habilidade para ser determinante ao tomar decisões coletivas com uma forma de expressar-se consciente, congruente, clara, direta e equilibrada, cuja finalidade é comunicar suas ideias e defender posições sem a intenção de ferir ou prejudicar, agindo sempre a partir de um estado interior de autoconfiança.
    8. Tem sempre pensamento positivo e a capacidade para fazer as mudanças na equipe e/ou procedimentos de modo que sejam acatados e integrados de forma natural.
    9. Domina a linguagem Verbal e não Verbal e escuta ativamente, o que facilita tomar decisões adequadas vantajosas para a organização.
    10. Está empenhado num processo pessoal de crescimento e aprendizagem contínua que utiliza para melhorar sua performance e a da equipe.

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

    E na sua empresa? Existe a figura de liderança com este perfil ou ainda está o pseudolíder?


     
  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 04/06/2013 Permalink | Responder
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    Redes Sociais Corporativas: crescimento linear de pessoas e crescimento exponencial de talento 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Uma das virtudes que pode ter uma organização na hora de aplicar uma adequada Rede Social Corporativa (RSC) é a de conseguir que diferentes pessoas da mesma dividam em um mesmo espaço conhecimentos e diferentes pontos de vista sobre uma mesma ideia.

    Talvez dois membros de uma organização nunca tenham partilhado ideias sobre um assunto em que trabalham ambos dentro de uma organização, tanto por circunstâncias físicas -por exemplo, porque os membros da organização trabalham em centros de trabalhos diferentes e com grande distância geográfica entre eles- ou por circunstâncias de tempo -já que cabe a possibilidade de que os turnos de  trabalho não coincidam nunca-.

    Neste contexto, pode dar-se a situação que membros de uma mesma organização que poderiam compartilhar conhecimentos com benefício tanto pessoais como para a sua empresa, nunca tenham entrado em contato nem compartilhado suas opiniões.

    A implantação de uma Rede Social Corporativa teria um papel fundamental nesta conjuntura, sendo um dos seus pontos principais, já que a soma linear das pessoas com determinados conhecimentos (talentos) acarretaria em um crescimento exponencial do talento na organização.

    Ao decidir implantar uma RSC na nossa organização, um dos principais objetivos deve de ser o de facilitar um espaço virtual colaborativo no qual diversos profissionais que trabalham em um produto, por exemplo, possam contribuir com a sua experiência e com ideias que beneficiarão a outros profissionais de sua área que estão trabalhando nesse produto em outros centros de trabalho e ainda a outros profissionais que trabalham neste produto desde outros meios.

    Parece algo mais complexo do que realmente o é e para isso nada melhor do que dar um exemplo para podermos observar como o crescimento resulta exponencial para a organização.

    Vamos supor que uma organização conta com sedes em diferentes partes do planeta como Europa, América do Norte e Ásia. Comercializam uma série de produtos e, neste exemplo, vamos considerar o produto A. Implantamos uma RSC para criar um ambiente de contato de profissionais de diferentes departamentos, por exemplo, os diretores de áreas.

    Quando um diretor da área de projeto de Ásia deste produto A entra na rede para compartilhar a experiência dos usuários finais que adquiriram esse produto, permite que o diretor de área de projeto de Europa e de América do Norte fiquem informados e possam trabalhar nesse produto para modificá-lo, se for o caso, fazendo melhorias que beneficiem seus clientes finais. Se nesse mesmo ponto de encontro participam também os diretores da área de marketing, eles poderão ver quais são os pontos fortes e poderão conseguir convencer o cliente final de todas as partes do mundo (marketing de apoio) para comprarem esse produto A. E se os diretores da área financeira também participam, poderão ver se existe a necessidade de aplicar diferentes preços ao produto em função da possível concorrência existente em cada parte do mundo.

    Com este simples exemplo podemos ver como o talento de um dos membros da organização, partilhado em um espaço comum aberto colaborativo, não só acarreta um crescimento linear do mesmo senão que também leva a um crescimento exponencial do talento que repercutirá em uma melhoria global da organização em diferentes escalas e conjuntamente. Isso é algo que dificilmente se consiga com um sistema tradicional de organização onde, com sorte, os departamentos se reúnem em uma convenção anual para expor suas ideias.

    A RSC que se implante precisa ter quatro pontos indispensáveis para que resulte uma verdadeira fonte de conhecimento colaborativo:
    • Aberta: isto é, que todos os membros da organização, com independência da área de trabalho dentro da mesma, mas que tenham o mesmo nível de responsabilidade hierárquica, possam entrar em qualquer momento para compartilhar uma ideia, um conhecimento,etc. algo que possa ser interessante para qualquer departamento e em qualquer parte da organização.
    • Colaborativa: que seja um ponto de encontro para debater e dividir conteúdos, não um espaço de rede social. Ou seja, implantar esta rede também requer cumprir alguns princípios de comportamento por parte dos seus participantes.
    • Atemporal: qualquer membro pode entrar para compartilhar algo que fique claramente definido para que os demais membros, quando decidam entrar, saibam sobre o tema e possam entrar a compartilhar, debater ou ampliar o conhecimento já deixado aqui por outro membro da organização.
    • Hierárquica: que a RSC implantada abra diferentes pontos de encontro onde possam participar diferentes profissionais de diferentes níveis de responsabilidade da organização.
    Como faria a implantação de uma RSC se eu fosse o responsável desta implantação na empresa?

    Primeiro, analisaria as atividades e departamentos que compõe a minha organização. Segundo, analisaria o nível hierárquico da minha staff. Terceiro, estabeleceria critérios que me permitissem criar diferentes pontos de encontro de profissionais da organização tanto em competências paralelas como transversais. Em outras palavras, por exemplo:

    • Pontos de encontro para os responsáveis de direção financeira, marketing, etc, compartilharem conhecimentos de vários centros de trabalho (competências paralelas).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos do mesmo centro de trabalho da organização compartilharem conhecimentos (competências transversais intracentros).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos de vários centros de trabalho compartilharem conhecimentos (competências transversais intercentros).

    Cada membro que entra a participar na RSC se responsabiliza de compartilhar seus conhecimentos em um ou mais dos centros implantados em função de a quem ele considere que lhe possam interessar.

    Claro está que isso implica formar previamente os participantes, mas o que também fica claro é que após implantado este sistema e esta RSC, o crescimento do talento dentro da organização é exponencial e não linear como o que  predomina nas organizações 1.0.

    Jose Luis del Campo Villares (@JoseLdelCampo) é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     
  • Mª Teresa Farfán 5:10 am em 23/05/2013 Permalink | Responder
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    Melhore a cultura organizacional em 8 passos 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Empleado felizCultura organizacional são os valores, hábitos, tradições, sentimentos, etc. que compartilham determinados grupos dentro da organização e que representam as normas não escritas que orientam o comportamento cotidiano dos trabalhadores.

    Se a cultura organizacional estiver sintonizada com os objetivos, poderá ajudar a alcançá-los de forma mais eficiente e eficaz. Por isso é importante levá-la em consideração na hora de medir ou planejar os objetivos empresariais.

    A cultura organizacional é a cara externa da empresa cujos elementos básicos são:

    – Valores e convicções compartilhados. Afirmações do que está bem ou mal dentro da organização e das consequências acarretadas pelas ações de todos os elementos que a compõe. São os que especificam o comportamento esperado, sendo compartilhados pela maioria dos membros.
    – Identidade própria. A forma que os funcionários se identificam, proporcionando-lhes especificidade, identidade e coerência em relação ao exterior.
    – Persistência. Apesar de evoluir constantemente, é resistente às mudanças bruscas.

    Além desses elementos básicos, existem diferenças entre a cultura de cada organização, na que cada indivíduo tem um certo grau de responsabilidade, liberdade ou independência, inclusive para se arriscar ou permitir a inovação, tomando nota do número e da quantidade de regras com as que se controla o comportamento dos trabalhadores.

    Cada organização se diferencia, ainda, pelo grau de identificação dos membros com os demais membros e como se relacionam entre si. Existem favoritismos? Existe discriminação nos serviços prestados? Os trabalhadores são considerados honrados e trabalhadores? Como se comunicam entre si? Como é o atendimento ao cliente? E ainda, o que refletem os trabalhadores ao entrar nos edifícios da empresa?

    Se quiser melhorar a cultura organizacional, existem alguns pontos básicos para fazê-lo:

    1. Responda perguntas básicas. Qual a cultura que quer que exista na sua empresa? Como quer que a empresa seja vista pelos demais? Como gostaria que fosse a relação entre os funcionários? Com as respostas a estas perguntas, pode-se saber o caminho a ser seguido.

    2. Pergunte aos seus próprios trabalhadores O que eles melhorariam na empresa? Como querem ser vistos? O que necessitam para sentir-se à vontade? Preste atenção às observações que forem feitas.

    3. Não tenha medo das críticas. Muitas pessoas têm medo de mudar e é muito provável que alguns fiquem em contra das ideias renovadoras apresentadas. Não dê demasiada importância a esse fato, deixe a mudança fluir.

    4. Planeje. Qualquer mudança pede um planejamento; busque ou crie um plano que se adapte bem às suas necessidades e tire o maior partido possível.

    5. Atue. Não perca tempo, ponha seus planos na prática. Se não são como esperava, mude o rumo e continue investindo. Não tema o erro, aceite sair, e permita que a sua equipe também saia, da zona de conforto.

    6. Comunique. Já que você levou em consideração as opiniões de sua equipe, comunique o que será feito em relação à elas e ajude-os a digerir as mudanças.

    7. Seja paciente. Não espere que a equipe se acostume de um dia para o outro, nem tente mudar radicalmente em pouco tempo. Você poderá notar as diferenças aos poucos, sem precisar pressionar.

    8. Dê o exemplo. Não dá para pedir que seus trabalhadores sejam honestos e participativos se você, ou a direção, não der o exemplo. Comporte-se como gostaria que “a sua empresa” se comportasse.

    Ma. Teresa Farfán (@MomBita) é Psicóloga formada pela UNAM, com experiência na prática profissional de psicologia no meio público e privado, empenhando-se na prática ética e a favor da verdadeira melhoria da qualidade de vida e de uma experiência integral de todos com quem trabalha, sejam pessoas ou empresas. Busca realizar um trabalho de equipe, profissionalização e padronização. Conta com experiência na área de cultura, comunicação organizacional, psicologia do consumidor e vendas. Participa ativamente em empreendimentos sociais como átomo educativo e é cofundadora de khÜn Psicología, empresa que procura aproximar a psicologia às empresas e às pessoas a partir de um ponto de vista multidisciplinar.

     

     
  • Manel Alcalde 5:00 am em 21/05/2013 Permalink | Responder
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    O poder dos vínculos fracos 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Talvez pareça pouco sério mas, de alguma maneira, a comunicação de massas se inventou graças ao vinho. Quando no século XV Johannes Gutenberg inventou a prensa móvel moderna, o fez porque decidiu aplicar o conceito da prensa de rosca vitícola ao mundo da impressão de livros. Este negociante alemão criou um vínculo entre dois universos díspares e mudou o futuro da comunicação humana para sempre. Arthur Koestler dizia que o que diferencia os gênios não é a perfeição da sua obra e sim sua originalidade, “a abertura de novas fronteiras”. E Gutenberg soube abri-las.

    Histórias como esta são comumente usadas para exemplificar o importante que é para a inovação o contato interdisciplinar, a “contaminação” mútua de áreas “naturalmente desconectadas” ou com relações teoricamente “não imprescindíveis”. Apesar de que não temos a intenção de ser gênios, o nível de circulação e troca de ideias e conhecimento em uma organização limita seu potencial criativo e inovador.

    A sociologia deu apoio a este enfoque com trabalhos como os de Mark Granovetter, sociólogo norte-americano da Universidade de Stanford que em 1973 formulou sua teoria sobre “a força dos vínculos fracos”. Enquanto muitos modelos sistêmicos tinham até então trabalhado com grupos primários, pequenos e muito bem definidos (nos que prevaleciam as relações sólidas), Granovetter decidiu concentrar sua pesquisa na relação entre subgrupos ou subculturas com grandes diferenças e poucos laços. Embora a pesquisa tenha sido desenvolvida na década de 70 e estava voltada nas comunidades urbanas, suas conclusões seguem válidas para nosso tempo e costumam ser usadas para explicar o incrível potencial das redes sociais.

    A teoria de Granovetter defende que as relações entre sujeitos com vínculos fracos geram mais inovação que as relações mais constantes e entre indivíduos com maior afinidade. Isso se dá porque elas servem de ponte de transmissão de informação e de conhecimento entre comunidades fechadas e adicionam deste modo mais ingredientes na panela da inovação, necessitada por princípios de uma contínua circulação de ideias para produzir um bom caldo.

    Os grupos que estão muito unidos e que compartilham um sistema de valores costumam tender mais a chegar a um consenso sem questionar-se, cenário pouco frutífero para as ideias. “Quanto menor o número de contatos indiretos tenha alguém” – diz Granovetter – “mais encerrado estará em relação ao conhecimento do mundo além de seu círculo próprio de amigos“. Por outro lado, “as pessoas com quem estamos pouco vinculadas tendem a se mover em círculos diferentes ao próprio e, portanto, terão acesso a uma informação desigual à que nós recebemos”. Por lógica, continua Granovetter, “uma pessoa pode servir de ponte entre dois setores do sistema unicamente se seus vínculos com um ou com ambos são fracos”.

    Nisso está a paradoxa e o valor desses laços, que até então eram vistos pela sociologia de um modo muito diverso. Louis Wirth, sociólogo americano da escola de Chicago que pesquisou nos anos 30 as diferenças entre os modos de vida rural e urbano, concluiu que as relações entre indivíduos nas cidades eram de tipo secundário (puro “vínculo fraco”) e, portanto, superficiais e “causantes de alienação”. O enfoque de Granovetter acrescentou um matiz importante a essa visão, tentando explicar que essas relações “triviais” podem ser valiosas já que contribuem a romper barreiras estruturais profundamente anti-criativas.

    No mundo da empresa moderna, cultivar laços fracos está se transformando em algo de vital importância. A permeabilidade entre áreas e departamentos é mais do que um assunto de estilo em um momento em que a colaboração se impõe como o antídoto contra as dificuldades do dia a dia. Costuma-se bater o pé com a ideia de que os trabalhadores mais capazes de trazer soluções inovadoras são os que se lançam a compartilhar informação “além da sua ilha de mesas”, porque atuam como “pontes” e estabelecem esse tipo de vínculos fracos. Mas precisa ficar claro: para que isso aconteça, é importante que existam contextos que o facilitem.

    Nesse ponto entram no jogo, entre outros fatores, as redes sociais corporativas. Sem dúvida, são espaços de encontro entre as diferentes “subculturas” de uma companhia que podem dar asas a confluências inovadoras. No entanto, em organizações que estiveram instaladas muitos anos em um sistema de funcionamento tradicional, há barreiras que não se superam implementando um aplicativo ou redistribuindo o espaço. Como Ana Asuero bem disse em um artigo recentemente publicado aqui, as ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia”.

    Os vínculos fracos têm um grande potencial inovador e as redes sociais corporativas estão aqui para facilitar a sua aparição, mas promovê-los e aproveitar todas suas possibilidades é um quesito de procedimentos e ainda, fundamentalmente, uma questão de cultura empresarial. A sua empresa está culturalmente preparada para potencializar estes vínculos fracos? O que andam fazendo? Contem para nós nos comentários!

    Fontes: GRANOVETTER, Mark S. (1973). “The strength of weak ties”, en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 – 1380). Johns Hopkins University (Traducción: Mª Ángeles García Verdasco).

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.

     
  • Joan Alvares 5:00 am em 14/05/2013 Permalink | Responder
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    Equipes líquidas para tempos líquidos 

    Tempo estimado de leitura: 3 minutos

    Tem uma pergunta que costuma ser repetida sempre que alguém está apresentando a sua empresa: quantos vocês são? Às vezes eu digo que somos três e outras, trinta e poucos, depende da necessidade que noto no meu ouvinte de ser impressionado. E em ambos os casos estou dizendo a verdade, porque em Poko trabalhamos com um núcleo básico de Project Managers e uma equipe líquida que se adapta ao tamanho de cada projeto.

    Sou desses que acha que para fazer algo que tenha sentido, uma equipe precisa se adaptar ao projeto e nunca ao revés. Porque quando uma empresa se resiste a sair da zona de conforto, quando não sente a necessidade de envolver talento externo e explorar além dos seus próprios horizontes, normalmente é porque está fazendo algo que já existe, algo mais ou menos dispensável, fora de validade, facilmente copiável.

    Hoje os melhores restaurantes do mundo o são por fazer chegar à cozinha áreas tão variadas como a arte, a ciência ou o desenho industrial; para isso foi preciso contar com os melhores profissionais destes campos. Talento que em uma estrutura fixa com certeza não teria sido contratado, e que além disso não teria sentido dentro de uma cozinha de forma permanente. O projeto de amanhã será diferente do de hoje e nos obrigará a encontrar colaborações com outros profissionais.

    Em um mundo em mudança contínua, Internet possibilita construir grandes empresas sem precisar construir grandes estruturas. Consiste em criar ecossistemas de talento, capazes de detectar os desafios de um projeto e atrair o melhor especialista para dar a resposta. Internet convida a descobrir, a eliminar intermediações, à cooperação entre profissionais com diversos talentos, trabalhando em várias partes do mundo. Depende de nós aceitar esse convite.

    Na sua empresa estão também apostando por redes de colaboração para diferentes projetos? Ao colaborar com equipes espalhadas, você precisa tê-las bem comunicadas para que tudo funcione. O que acharia de usar uma Rede Social Corporativa para isso? Experimente Zyncro!

    Joan Alvares é sócio-diretor de Poko e professor do Istituto Europeo di Design

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 15/04/2013 Permalink | Responder
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    O diretor de pessoas como formador 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Neste blog expressei minha opinião há algumas semanas dizendo que é muito positivo que a expressão “direção de recursos humanos” esteja sendo substituída por “direção de pessoas”. Não o considero algo trivial. A tentação de tratar as personas exclusivamente como recursos foi muito grande e resultou em algumas atitudes que não são favoráveis à sua gestão integral, resumindo-se à mera administração.

    Essa direção de pessoas não corresponde apenas aos departamentos criados com esta finalidade nas organizações. É patrimônio e um dever irrenunciável dos profissionais a cujo comando se encontram a direção de outros de sua própria empresa. Isso inclui diversas funções, mas hoje quero destacar de modo especial – talvez por ser a mais abandonada – a formação continuada. E nunca melhor utilizada a palavra continuada, ou seja: sem interrupção, sem necessidade de uma planificação prévia e sem recorrer a sabida liturgia de aulas, meios audiovisuais e horários reservados. Tudo isso não é estritamente indispensável para formar pessoas apesar de que, obviamente, ajuda.

    Alguém indicou alguma vez, por exemplo, um diretor comercial que não formasse seus agentes em técnicas de venda, pessoalmente, em qualquer oportunidade que aparecesse? Alguém impede que um diretor de produção transmita constantemente sua experiência aos engenheiros que trabalham às suas ordens? Claro que não. Não existe departamento de direção de pessoas ou de recursos humanos, seja lá como for denominado, que possa controlar as consequências, mais ou menos disfarçadas de acadêmicas, dessa formação profundamente personalizada, enormemente prática e dirigida de forma diretíssima ao benefício da organização. Uma formação que é oferecida diariamente, nas reuniões de trabalho, nas conversas particulares e em todo ato que inclua a mais mínima possibilidade de comunicação.

    No entanto, em muitíssimas ocasiões acontece isso. Os diretores omitem com excessiva frequência e facilidade a responsabilidade de dar a formação adequada e apelam desastrosamente ao conhecido “você vai receber tal programa de formação” ou ao “me dão pessoas sem formação”, chavões inaceitáveis no conceito moderno da direção de pessoas.

    Não se deveria dirigir, em nenhum nível, sem ter a vontade explícita de formar as pessoas que se dirige. E, por favor, não quero que isso pareça altruísmo barato. Pelo contrário, além de ser um dos atos mais nobres de uma direção, é ainda o mais lucrativo em termos de benefício para as pessoas, sem dúvida, mas também para a organização a que pertencem.

    Para formar pessoas, e não recursos, é preciso primeiramente conhecer quais são os seus processos de aprendizagem. Desse modo é possível adaptar os respectivos procedimentos de ensino. Nem todas as pessoas aprendem igual e, consequentemente, não se pode ensinar a todos da mesma maneira. No ensino regular de grupos é difícil individualizar os procedimentos. No entanto, quando se trata desta formação cotidiana feita pela direção, isto é possível. Muitas vezes basta querer fazê-lo e colocar os meios pessoais para consegui-lo.

    São cinco os processos de aprendizagem utilizados pelas pessoas: por associação de estímulos, por associação de consequências, por imitação, por convivência e por reflexão. Os processos podem combinar-se entre si e, de fato, quase sempre isso ocorre. Em cada pessoa há um processo dominante e outros que lhe acompanham. A estes cinco processos lhes correspondem ainda outros tantos procedimentos para ensinar: adaptar as condições de prática, incentivar o feedback, mostrar, oferecer temas e convidar à reflexão. Também aqui “cada maestro terá no seu livrinho” um procedimento dominante. Da união de ambos surgirá espontaneamente a formação a que me referia e se recuperará a figura do diretor como formador de pessoas.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

     
  • Ana Asuero 5:00 am em 04/04/2013 Permalink | Responder
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    Os 12 hábitos das organizações colaborativas 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Esses dias vi que Virginio Gallardo dizia no Facebook que “as Redes Sociais Corporativas despertam o talento adormecido das organizações“. As Redes Sociais Corporativas abrem um canal de comunicação direto e permanente e facilitam a colaboração entre os trabalhadores, fazendo-os compartilhar conhecimentos, truques, dúvidas e ideias com facilidade, o que leva o pessoal de sua organização a acordar.

    Eva Collado Durán comentou o post de Virginio, ressaltando que ‘também despertam os verdadeiros líderes de opinião que estão distantes dos cargos de hierarquia superiores‘. É verdade. A comunicação horizontal que facilita uma Rede Social Corporativa põe todos os seus funcionários na mesma situação e lhes dá as mesmas oportunidades de colaborar com conhecimento válido para seus colegas.

    Se você não compartilha o que sabe fazer por medo a perder sua posição, acabará isolado dos demais. Num contexto onde quase todos já estão convencidos de que se trabalha melhor e com melhores e mais rápidos objetivos e resultados ao se trabalhar em equipe e compartilhando conhecimento, quem continuar sendo possessivo com a sabedoria ficará para trás.

    As empresas que entendem esta nova situação e se transformaram em empresas sociais, implementaram hábitos de colaboração no seu dia a dia. Mas, quais são estes hábitos? Os damos algumas pistas de organizações colaborativas baseados em um interessante artigo publicado por Jacob Morgan (@jacobm).

    1. O benefício individual é tão importante quanto o benefício corporativo (ou talvez o mais importante)

    Quando você falar de colaboração para seus funcionários, não se limite a falar só dos benefícios corporativos. Eles também vão querer saber como a colaboração lhes afetará individualmente. De que forma a colaboração fará suas tarefas e vidas mais simples?

    2. Estratégia antes que tecnologia

    Antes de ir correndo implementar essa nova plataforma de colaboração, concentre o seu foco em desenvolver uma estratégia que ajude a entender “o por quê” da colaboração antes do que “como”. Ter uma estratégia é essencial para o sucesso de qualquer iniciativa colaborativa. Com certeza você não quer se encontrar na situação de ter desenvolvido uma tecnologia sem entender a sua razão de ser.

    3. Escute seus trabalhadores

    Sempre falamos da importância de escutar os clientes e, no entanto, não seria importante escutar nossos trabalhadores? Se falamos de colaboração, precisamos envolver os trabalhadores no processo a partir do primeiro momento. Ouça suas ideias, necessidades, sugestões e some o feedback recebido à sua estratégia.

    4. Aprenda a sair da frente

    Aprenda a dar apoio e autoridade aos seus trabalhadores e, a seguir, saia da frente para eles seguirem o próprio caminho. Se você tentar supervisar e vigiar tudo, vai destruir a colaboração de sua organização. Dê algumas coordenadas e diretrizes, mas deixe seus trabalhadores fazerem o que precisem fazer.

    5. Lidere dando o exemplo

    Se os líderes de sua organização não utilizam as ferramentas colaborativas, por que seus trabalhadores o fariam? Os líderes são um instrumento muito poderoso para facilitar a transformação e estimular os comportamentos desejados.

    6. Integre a colaboração no fluxo de trabalho

    A colaboração não deveria nunca ser vista como uma tarefa ou requisito adicional para os trabalhadores. Pelo contrário, ela deve ser inserida de modo natural no seu fluxo de trabalho.

    7. Recompense o trabalho em grupo

    Se a sua organização foca em recompensar os funcionários pelas ações individuais como o caminho para o sucesso, será mais complicado conseguir fazer as pessoas compartilharem e se comunicarem entre eles. Não há nada de mal em recompensar seus trabalhadores pelos resultados pessoais, mas é igualmente importante reconhecer e recompensar a colaboração e o trabalho em equipe.

    8. Pondere o que é importante

    Existe uma infinidade de coisas que uma organização pode medir, mas isso não significa que todas essas coisas devam ser medidas. Centre-se em medir o que importa na sua organização e analise os resultados destas medidas. Alguns se focam em medir os comentários enviados ou grupos criados; outras preferem medir o compromisso e a dedicação de seus funcionários em relação à companhia e o trabalho que desempenham.

    9. Perseverança

    Transformar sua organização em colaborativa leva tempo e esforço, mas o importante é estar convencido de que essa é a direção correta e segui-la. Não vale se render nem olhar para trás.

    10. Adaptar-se e evoluir

    A necessidade de colaboração nas organizações chegou para ficar. Isso significa que sua organização terá que ser capaz de se adaptar e evoluir como exigem as ferramentas e estratégias. É preciso estar atualizado sobre a situação do seu setor e da sua organização. Isso possibilita inovar e encarar as transformações com sucesso.

    11. A colaboração dos funcionários também beneficia os clientes

    A colaboração de seus trabalhadores tem um valor enorme para seus clientes. Eles serão capazes de dar um melhor  atendimento ao cliente se possuem a informação, os recursos e a experiência de especialistas internos. Talvez nem sempre um funcionário terá a resposta que um cliente necessita, mas terá acesso ao conhecimento de toda a organização para resolver o problema.

    12. A colaboração faz do mundo um lugar melhor

    Pode ser que o aspecto mais importante da colaboração seja ajudar a fazer do mundo um lugar melhor. Sem dúvida, a colaboração fará de seus funcionários pessoas mais produtivas, o que beneficiará também seus clientes. Consiga que seus trabalhadores se sintam mais conectados com seus colegas, diminua o seu estresse, faça com que o seu trabalho seja mais fácil, com maior liberdade e, em geral, isso fará com que eles sejam mais felizes no trabalho e em casa.

    E a sua empresa? Que estratégias de colaboração estão em andamento? Quais hábitos lhes ajudaram a se transformar em uma dessas organizações colaborativas? Deixe um comentário contando a sua experiência! :-)

     

     
  • José Luis del Campo Villares 6:00 am em 28/03/2013 Permalink | Responder
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    5 Chaves para gerir o Talento Interno nas Organizações 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gestión del talento interno en las organizacionesTodos temos talento para alguma coisa, seja algo bom ou ruim. O problema é que nem sempre conhecemos para que serve uma habilidade especial que possuímos ou então, apesar de sabê-lo, não temos ou quase não temos a motivação para tentar explotá-lo ou ainda, há algo que nos torna incapaz de começar a nos dedicar a isso.

    Nossa ideia de talento sempre esteve associada às personas. Por isso, quando se fala das organizações, costumamos nos referir ao termo de ‘talento humano’ como um potencial de seus membros, conhecimentos, aptidões, atitudes, experiências, motivação, interesses vocacionais, habilidades, etc., que poderão ser aplicados ao trabalho diário dentro da empresa em questão e que possibilitam pegar o melhor de cada um, o que acarretará na melhoria de seu grupo e da organização a que pertencem.

    Qualquer um gostaria de ter na sua organização pessoas talentosas ou com potencial para sê-lo já que delas pode-se esperar que uma colaboração de forma muito positiva ao crescimento da mesma. Também é verdade  que se não se tem essas pessoas, é possível ‘importar’ trazendo outras de fora (outsourcing), mas esse tema não é o que estamos tratando hoje. Aqui veremos o que é necessário para gerir o ‘Talento Interno’ que já existe nas organizações e as vantagens que isso acarreta.

    Partindo de que todos temos um talento potencial para algo, quais seriam as chaves dos responsáveis de uma organização para saber fazer a gestão deste potencial de seus membros?

    1. Capacidade de descobrir os talentos de seus membros.
    2. Capacidade de saber geri-los de acordo com o esperado na organização.
    3. Capacidade de saber motivá-los.
    4. Capacidade de gerar novos talentos entre os membros.
    5. Capacidade de adaptar as organizações.

    Nos tempos de crise como o atual, é óbvio que investir em trazer talento de fora é muito caro. Portanto, o primeiro ponto de partida para reduzir custos passa pelo ‘insourcing, isto é, gerir o talento e potencial que já está dentro de nossa organização e saber aproveitá-lo. Resulta infinitamente mais lucrativo, além de se tratar de alguém que já conhece por dentro a organização e não precisa receber muita informação adicional.

    1. Descobrir os talentos

    Portanto, a primeira chave necessária é a de descobrir os talentos internos de cada membro para que possam reforçar o talento interno da organização. A gestão de RH das organizações deve ser realizada por profissionais especializados em desenvolvimento de competências, gestão de capacidades e, definitivamente, habituados a encontrar o talento de cada pessoa. Pouco vale pensar no ‘insourcing’ se não somos capazes de descobrir o potencial de nossos membros.

    2. Gestão de talentos

    Depois de determinar para que nossos membros são talentosos, o próximo passo é saber como este pode ser utilizado para beneficiar a organização. Não basta saber captar o talento de cada membro; também é preciso conhecer a estrutura funcional da organização e sua cultura para poder coordenar o talento na estrutura da empresa. Encaixar os diferentes talentos em diferentes cargos, hierarquias e responsabilidades em uma organização é tão importante para o seu bom funcionamento como possuir pessoas talentosas. Ao não fazê-lo, estaremos desperdiçando o “Talento Interno”. Ser consciente de ter trabalhadores com um talento desperdiçado é quase pior que ter trabalhadores talentosos e não sabê-lo.

    3. Motivar os talentos

    Quando consegui  encaixar um ‘talento’ no seu devido lugar, preciso saber alimentá-lo, motivá-lo e fazer ele crescer por si mesmo e que contagie os demais. O talento é algo que, além de possui-lo, precisa ser alimentado e isso é possível com uma motivação adequada. As técnicas para consegui-lo não são somente econômicas como muitos pensam, mas todas as técnicas devem ter o intuito de fazer o membro talentoso se sentir cômodo no seu cargo, para que ele não pense em aceitar propostas de fora para ir com o seu talento a outras organizações.

    4. Criar novos talentos

    Encontro, encaixo e alimento o talento mas não seria perfeito se fosse capaz de criar novos talentos dentro da organização? Membros polivalentes, unidos a um ambiente em constante e rápida transformação, poderia ser a combinação perfeita para nós mesmos vermos dentro da gestão de nossos recursos humanos a criação de novos talentos. Ter uma fábrica própria para criar talentos é a forma de assegurar o futuro sucesso de toda a organização. Capital humano capaz de assumir responsabilidades, novos projetos e motivado a fazê-lo é o segredo da sobrevivência de toda a organização.

    5. Adaptar a organização

    Mas tudo isso tem que ir junto com uma coisa muito importante: o fato das próprias organizações não poderem ser consideradas como estáticas no tempo senão que adaptáveis às mudanças de tendências, de normas, da concorrência, do meio. As organizações são seres vivos e são formadas ao mesmo tempo por seres vivos. Nem sempre é preciso adaptar o talento dos membros à organização, mas justamente o contrário, adaptar a organização ao talento de seus membros que, muito provavelmente, já estejam adaptados ao meio antes de que a própria organização o tenha conseguido. É tão importante adaptar as organizações às mudanças e aos seus talentos internos quanto os talentos se adaptarem a ela.

    José Luis del Campo Villares é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     

     
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