Actualizações de junho, 2013 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Sonia R Muriel 1:00 am em 27/06/2013 Permalink | Responder
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    Tipos de chefes nocivos 

    Um líder lidera e guia sua equipe e consegue fazer o talento natural de seus funcionários crescer. Busca conversar e valoriza a policromia profissional. Por outro lado, um chefe dá ordens, impõe tarefas aos funcionários e espera em troca disciplina e obediência.

    Não existe o líder perfeito, já que o líder é um ser humano. Neste post de hoje contarei algumas das tipologias de chefes nocivos com carinho, respeito e um toque de humor, fatos que todos nós, embora alguns mais e outros menos, sentimos na pele durante nossa vida profissional.

    Alguns tipos de chefes nocivos

    Chefe vira-casaca: muda de decisão dependendo do contexto, da pessoa ou do tema em questão. É quase impossível que diga o mesmo se é perguntado várias vezes por um tema e não se lembra do que disse que pensava com tanta firmeza.

    Chefe paternalista: trata os trabalhadores como filhos. Tem uma atitude protetora com a equipe. Costuma ser querido por todos mas não ajuda o desenvolvimento profissional.

    Chefe ventilador: tem a capacidade especial e natural para dispersar as responsabilidades, os problemas e especialmente os maus resultados entre todos ao seu redor. É especialista em encontrar um bode expiatório sempre que pisa na jaca.

    Chefe folgado: vive como um parasita do trabalho dos demais. Seu dia de trabalho se resume em participar basicamente de reuniões e fingir que está trabalhando.

    Chefe Peter Pan: vive no mundo da fantasia. Mesmo que a empresa esteja em plena batalha interna, se alguém pergunta se tudo vai bem, ele responderá que está tudo ótimo.

    Chefe colega: só lhe importa ser querido por todos os trabalhadores  e é incapaz de criticar-lhes. Se precisa avaliar a equipe, sofre.

    Chefe conciliador: odeia conflitosNão fala mal de ninguém, só quer trabalhar e ter uma vida pacífica e em harmonia.

    Chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde: é o chefe mais agradável do mundo, preocupado pela vida pessoal de seus trabalhadores e, de repente, vira uma pessoa maligna, deixando vítimas arrasadas por onde passa e mortas de medo por não saber como lidar com ele na próxima vez.

    Chefe Rambo: um especialista guerrilheiro. Acredita que a sua missão na empresa é ganhar uma guerra e está disposto a morrer por ela

    Chefe não estou nem aí: não se altera nunca, nenhum problema é suficientemente grande para não poder relativizá-lo. O único que importa é o salário no bolso todos os meses. 

    Chefe recluso: quase nunca sai da sua sala mas, se não tem jeito, está incômodo e louco pra volver para a sua clausura.

    Chefe tio Patinhas: só pensa em uma coisa da empresa: o dinheiro.

    Chefe imperador romano: esbanja arrogância e é a pessoa mais feliz do mundo por ter se conhecido.

    Chefe celebrity: o que ele gosta de verdade é de ser parte do show. Suas principais preocupações são que o seu nome apareça em destaque em qualquer cartaz,  legenda de foto ou nota de imprensa. 

    Chefe de lua: deixa os trabalhadores sem reação do mesmo modo que o chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde, mas em vez de variar entre ser legal e ser malvado, varia entre ser a pessoa mais feliz do mundo ou ser a mais deprimida e negativa da história da empresa.

     

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.

     
  • Sara Jurado 5:00 am em 06/06/2013 Permalink | Responder
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    O novo modelo de competências de LinkedIn: networking + personal branding 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Fonte: Infografia blog LinkedIn

    Nós psicólogos há muito falamos da importância do reforço positivo, mas já parou para pensar que o papel das redes sociais é justamente o de reforço social? São uma forma de autoafirmação (o que gostamos, o que sabemos, o que lemos…) mas isso já faziam os blogs e a web 1.0.

    Parte do sucesso das plataformas de microblogging e das redes sociais foi o fato de nos permitir sair do nosso umbigo e nos projetar ao mundo através dos demais (retweets, botão +1); todas estas formas de partilhar nosso “agreement” não são mais do que um sistema de reforço.

    Linkedin começou a aproveitar este fenômeno com as referências de competências e especialidades, com a intenção de estimular a interação entre seus usuários. Foi uma decisão acertada porque:

    1. Mantém a tendência de apresentar a informação de forma visual.

    2. Facilita o processo de deixar registrado o que se valoriza de um contato. No entanto, o que pode ser uma vantagem no uso da ferramenta, resulta também em um defeito para os que a menosprezam, que afirmam que cairá a qualidade das recomendações feitas. O risco de que o usuário tenha pouco critério ou objetividade sempre existirá e é algo que devem saber discernir os especialistas em RH.

    3. Imagino que a próxima mudança implementada será um mecanismo para quantificar o valor da referência, estabelecendo um grau de relação real do profissional que dá a referência.

    4. Dar referências de um antigo colega por uma qualidade que você admirava possibilita entrar em contato novamente com essa pessoa “a dar-lhe de presente”, algo positivo sem que haja comunicação direta, o que acaba significando colocar na prática a competência de networking do modo mais cortês.

    5. Pode melhorar o posicionamento de um perfil, dado que o que se usa como referência são tags previamente escolhidos. Isso significa que, além de ajudar a qualquer pessoa a identificar rapidamente os seus pontos fortes (sendo um bom instrumento de branding pessoal), também é uma ótima para o SEO.

    Sara Jurado é psicóloga especializada em orientação e Social Media para o desenvolvimento profissional e, atualmente, Orientadora Profissional no Barcelona Activa.

     

     
  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 04/06/2013 Permalink | Responder
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    Redes Sociais Corporativas: crescimento linear de pessoas e crescimento exponencial de talento 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Uma das virtudes que pode ter uma organização na hora de aplicar uma adequada Rede Social Corporativa (RSC) é a de conseguir que diferentes pessoas da mesma dividam em um mesmo espaço conhecimentos e diferentes pontos de vista sobre uma mesma ideia.

    Talvez dois membros de uma organização nunca tenham partilhado ideias sobre um assunto em que trabalham ambos dentro de uma organização, tanto por circunstâncias físicas -por exemplo, porque os membros da organização trabalham em centros de trabalhos diferentes e com grande distância geográfica entre eles- ou por circunstâncias de tempo -já que cabe a possibilidade de que os turnos de  trabalho não coincidam nunca-.

    Neste contexto, pode dar-se a situação que membros de uma mesma organização que poderiam compartilhar conhecimentos com benefício tanto pessoais como para a sua empresa, nunca tenham entrado em contato nem compartilhado suas opiniões.

    A implantação de uma Rede Social Corporativa teria um papel fundamental nesta conjuntura, sendo um dos seus pontos principais, já que a soma linear das pessoas com determinados conhecimentos (talentos) acarretaria em um crescimento exponencial do talento na organização.

    Ao decidir implantar uma RSC na nossa organização, um dos principais objetivos deve de ser o de facilitar um espaço virtual colaborativo no qual diversos profissionais que trabalham em um produto, por exemplo, possam contribuir com a sua experiência e com ideias que beneficiarão a outros profissionais de sua área que estão trabalhando nesse produto em outros centros de trabalho e ainda a outros profissionais que trabalham neste produto desde outros meios.

    Parece algo mais complexo do que realmente o é e para isso nada melhor do que dar um exemplo para podermos observar como o crescimento resulta exponencial para a organização.

    Vamos supor que uma organização conta com sedes em diferentes partes do planeta como Europa, América do Norte e Ásia. Comercializam uma série de produtos e, neste exemplo, vamos considerar o produto A. Implantamos uma RSC para criar um ambiente de contato de profissionais de diferentes departamentos, por exemplo, os diretores de áreas.

    Quando um diretor da área de projeto de Ásia deste produto A entra na rede para compartilhar a experiência dos usuários finais que adquiriram esse produto, permite que o diretor de área de projeto de Europa e de América do Norte fiquem informados e possam trabalhar nesse produto para modificá-lo, se for o caso, fazendo melhorias que beneficiem seus clientes finais. Se nesse mesmo ponto de encontro participam também os diretores da área de marketing, eles poderão ver quais são os pontos fortes e poderão conseguir convencer o cliente final de todas as partes do mundo (marketing de apoio) para comprarem esse produto A. E se os diretores da área financeira também participam, poderão ver se existe a necessidade de aplicar diferentes preços ao produto em função da possível concorrência existente em cada parte do mundo.

    Com este simples exemplo podemos ver como o talento de um dos membros da organização, partilhado em um espaço comum aberto colaborativo, não só acarreta um crescimento linear do mesmo senão que também leva a um crescimento exponencial do talento que repercutirá em uma melhoria global da organização em diferentes escalas e conjuntamente. Isso é algo que dificilmente se consiga com um sistema tradicional de organização onde, com sorte, os departamentos se reúnem em uma convenção anual para expor suas ideias.

    A RSC que se implante precisa ter quatro pontos indispensáveis para que resulte uma verdadeira fonte de conhecimento colaborativo:
    • Aberta: isto é, que todos os membros da organização, com independência da área de trabalho dentro da mesma, mas que tenham o mesmo nível de responsabilidade hierárquica, possam entrar em qualquer momento para compartilhar uma ideia, um conhecimento,etc. algo que possa ser interessante para qualquer departamento e em qualquer parte da organização.
    • Colaborativa: que seja um ponto de encontro para debater e dividir conteúdos, não um espaço de rede social. Ou seja, implantar esta rede também requer cumprir alguns princípios de comportamento por parte dos seus participantes.
    • Atemporal: qualquer membro pode entrar para compartilhar algo que fique claramente definido para que os demais membros, quando decidam entrar, saibam sobre o tema e possam entrar a compartilhar, debater ou ampliar o conhecimento já deixado aqui por outro membro da organização.
    • Hierárquica: que a RSC implantada abra diferentes pontos de encontro onde possam participar diferentes profissionais de diferentes níveis de responsabilidade da organização.
    Como faria a implantação de uma RSC se eu fosse o responsável desta implantação na empresa?

    Primeiro, analisaria as atividades e departamentos que compõe a minha organização. Segundo, analisaria o nível hierárquico da minha staff. Terceiro, estabeleceria critérios que me permitissem criar diferentes pontos de encontro de profissionais da organização tanto em competências paralelas como transversais. Em outras palavras, por exemplo:

    • Pontos de encontro para os responsáveis de direção financeira, marketing, etc, compartilharem conhecimentos de vários centros de trabalho (competências paralelas).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos do mesmo centro de trabalho da organização compartilharem conhecimentos (competências transversais intracentros).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos de vários centros de trabalho compartilharem conhecimentos (competências transversais intercentros).

    Cada membro que entra a participar na RSC se responsabiliza de compartilhar seus conhecimentos em um ou mais dos centros implantados em função de a quem ele considere que lhe possam interessar.

    Claro está que isso implica formar previamente os participantes, mas o que também fica claro é que após implantado este sistema e esta RSC, o crescimento do talento dentro da organização é exponencial e não linear como o que  predomina nas organizações 1.0.

    Jose Luis del Campo Villares (@JoseLdelCampo) é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     
  • José Luis del Campo Villares 6:00 am em 28/03/2013 Permalink | Responder
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    5 Chaves para gerir o Talento Interno nas Organizações 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gestión del talento interno en las organizacionesTodos temos talento para alguma coisa, seja algo bom ou ruim. O problema é que nem sempre conhecemos para que serve uma habilidade especial que possuímos ou então, apesar de sabê-lo, não temos ou quase não temos a motivação para tentar explotá-lo ou ainda, há algo que nos torna incapaz de começar a nos dedicar a isso.

    Nossa ideia de talento sempre esteve associada às personas. Por isso, quando se fala das organizações, costumamos nos referir ao termo de ‘talento humano’ como um potencial de seus membros, conhecimentos, aptidões, atitudes, experiências, motivação, interesses vocacionais, habilidades, etc., que poderão ser aplicados ao trabalho diário dentro da empresa em questão e que possibilitam pegar o melhor de cada um, o que acarretará na melhoria de seu grupo e da organização a que pertencem.

    Qualquer um gostaria de ter na sua organização pessoas talentosas ou com potencial para sê-lo já que delas pode-se esperar que uma colaboração de forma muito positiva ao crescimento da mesma. Também é verdade  que se não se tem essas pessoas, é possível ‘importar’ trazendo outras de fora (outsourcing), mas esse tema não é o que estamos tratando hoje. Aqui veremos o que é necessário para gerir o ‘Talento Interno’ que já existe nas organizações e as vantagens que isso acarreta.

    Partindo de que todos temos um talento potencial para algo, quais seriam as chaves dos responsáveis de uma organização para saber fazer a gestão deste potencial de seus membros?

    1. Capacidade de descobrir os talentos de seus membros.
    2. Capacidade de saber geri-los de acordo com o esperado na organização.
    3. Capacidade de saber motivá-los.
    4. Capacidade de gerar novos talentos entre os membros.
    5. Capacidade de adaptar as organizações.

    Nos tempos de crise como o atual, é óbvio que investir em trazer talento de fora é muito caro. Portanto, o primeiro ponto de partida para reduzir custos passa pelo ‘insourcing, isto é, gerir o talento e potencial que já está dentro de nossa organização e saber aproveitá-lo. Resulta infinitamente mais lucrativo, além de se tratar de alguém que já conhece por dentro a organização e não precisa receber muita informação adicional.

    1. Descobrir os talentos

    Portanto, a primeira chave necessária é a de descobrir os talentos internos de cada membro para que possam reforçar o talento interno da organização. A gestão de RH das organizações deve ser realizada por profissionais especializados em desenvolvimento de competências, gestão de capacidades e, definitivamente, habituados a encontrar o talento de cada pessoa. Pouco vale pensar no ‘insourcing’ se não somos capazes de descobrir o potencial de nossos membros.

    2. Gestão de talentos

    Depois de determinar para que nossos membros são talentosos, o próximo passo é saber como este pode ser utilizado para beneficiar a organização. Não basta saber captar o talento de cada membro; também é preciso conhecer a estrutura funcional da organização e sua cultura para poder coordenar o talento na estrutura da empresa. Encaixar os diferentes talentos em diferentes cargos, hierarquias e responsabilidades em uma organização é tão importante para o seu bom funcionamento como possuir pessoas talentosas. Ao não fazê-lo, estaremos desperdiçando o “Talento Interno”. Ser consciente de ter trabalhadores com um talento desperdiçado é quase pior que ter trabalhadores talentosos e não sabê-lo.

    3. Motivar os talentos

    Quando consegui  encaixar um ‘talento’ no seu devido lugar, preciso saber alimentá-lo, motivá-lo e fazer ele crescer por si mesmo e que contagie os demais. O talento é algo que, além de possui-lo, precisa ser alimentado e isso é possível com uma motivação adequada. As técnicas para consegui-lo não são somente econômicas como muitos pensam, mas todas as técnicas devem ter o intuito de fazer o membro talentoso se sentir cômodo no seu cargo, para que ele não pense em aceitar propostas de fora para ir com o seu talento a outras organizações.

    4. Criar novos talentos

    Encontro, encaixo e alimento o talento mas não seria perfeito se fosse capaz de criar novos talentos dentro da organização? Membros polivalentes, unidos a um ambiente em constante e rápida transformação, poderia ser a combinação perfeita para nós mesmos vermos dentro da gestão de nossos recursos humanos a criação de novos talentos. Ter uma fábrica própria para criar talentos é a forma de assegurar o futuro sucesso de toda a organização. Capital humano capaz de assumir responsabilidades, novos projetos e motivado a fazê-lo é o segredo da sobrevivência de toda a organização.

    5. Adaptar a organização

    Mas tudo isso tem que ir junto com uma coisa muito importante: o fato das próprias organizações não poderem ser consideradas como estáticas no tempo senão que adaptáveis às mudanças de tendências, de normas, da concorrência, do meio. As organizações são seres vivos e são formadas ao mesmo tempo por seres vivos. Nem sempre é preciso adaptar o talento dos membros à organização, mas justamente o contrário, adaptar a organização ao talento de seus membros que, muito provavelmente, já estejam adaptados ao meio antes de que a própria organização o tenha conseguido. É tão importante adaptar as organizações às mudanças e aos seus talentos internos quanto os talentos se adaptarem a ela.

    José Luis del Campo Villares é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     

     
  • Sonia R Muriel 6:00 am em 27/03/2013 Permalink | Responder
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    O caos é necessário para mudar a empresa 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Há várias semanas atrás estive na apresentação do precioso poemário Entropía de Voces S], de Milagrosa Díaz Gálvez. Adoro o sentido que Mila dá à palavra entropia como: conceito de caos ou desordem que pretende conciliar pensamentos aparentemente díspares, Espaço de vozes que se retroalimentam de dentro para fora e vice-versa e conciliar cavilações díspares, porque a vida é confusa. Utilizando estes significados do termo, resolvi escrever minhas reflexões pessoais sobre o mundo da empresa, a gestão de pessoas e a entropia.

    Originalmente o conceito de entropia apareceu como uma palavra vinda do grego em (en-en, sobre, próximo a) e sqopg (mudança, giro, alternativa, transformação, evolução). A entropia surgiu no campo da física, mas hoje é aplicável a muitas outras áreas, como a informação ou a economia. Na sua interpretação mais geral estabelece que a cada instante o Universo fica mais desordenado, provocando uma deterioração generalizada e inevitável em direção ao caos.

    Não acredito na entropia como significado de que tudo piora de modo irreversível. No entanto, acredito na necessidade de coordenar pensamentos heterogêneos que influenciam a empresa e a nossa forma de entender a função de RH.

    O caos como primeiro passo para a ordem

    Existem sistemas nos que a entropia não é diretamente proporcional à desordem, senão à ordem, como pode ocorrer nas organizações. Podemos dar para a entropia o papel de criadora de um nova ordem. Como dizia Einstein, toda ordem é o primeiro passo em direção a um novo caos.

    Uma crise não tem que ser necessariamente algo ruim que ocorre nas empresas, porque bem gerida pode ser o caminho ao progresso. A criatividade nasce do desequilíbrio e nos tempos de crise brotam as melhores ideias.

    A necessidade de uma nova cultura empresarial

    A tecnologia evolui, a sociedade se transforma, as pessoas se adaptam, o mundo se diversifica e as organizações devem inovar. Tudo muda e durante a mudança precisamos encontrar um novo equilíbrio. E este equilíbrio exige tempo, esforço e uma transformação na cultura empresarial.

    Mudar não será fácil nem ordenado mas será satisfatório. Porque não pode existir uma organização que cresça sem sair da sua zona de conforto. O caos é necessário. Um caos que questione as regras que eram válidas até agora, os princípios econômicos que temos seguido e as políticas de Recursos Humanos que levam séculos fazendo a gestão de profissionais.

    Nenhuma organização se salvará do processo entrópico que estamos vivendo, o qual nos levará a uma nova situação de equilíbrio. Estamos diante de um processo irreversível.

    Chegaremos a uma situação diferente e melhor, mas só conseguiremos sendo uma empresa transformada e adaptada.

    Arriscar e sair da zona de conforto para evoluir

    O mercado laboral, o tecido empresarial, a economia e as empresas estão submetidas atualmente a um processo invariável que busca um novo equilíbrio. Estou falando de uma nova ordem a partir da desordem. De deixar atrás as práticas da “vida toda”, de arriscar, estimular a tolerância ao fracasso para poder evoluir e de “aprender a aprender” de uma maneira sem tabus.

    As empresas tendem por impulso a reproduzir um estado prévio, repetindo o que deu certo anteriormente em uma situação social, econômica e política determinadas. É uma obstinação querer fazer as coisas como antes. Mas uma boa liderança e uma correta gestão de pessoas têm o dever de lutar contra esta força.

    A entropia cresce sempre, é inevitável e sempre está ao nosso redor. A desordem é parte da vida quotidiana e ocorre a cada momento e, será que este caos é ruim? De jeito nenhum. Acho que o caos é até bonito, pela agradável sensação que produz encontrar a harmonia dentro do caos.

    O grau de incertezas acarretado é positivo; como tratamos de novos problemas que não foram previstos,  já não há respostas claras nem estruturadas. Agora nos resta trabalhar para poder estarmos preparados para as mudanças futuras, gerar organizações flexíveis, ser conscientes da entropia organizativa, suscitar profissionais que se adaptam e conseguir uma nova liderança. E, nesse processo, o papel de Recursos Humanos e das novas ferramentas de comunicação e fluxo de conhecimento nas empresas são fundamentais para que o caos possa ser entendido e tenha sentido.

    Sua empresa está preparada para encarar a desordem necessária para mudar?

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA, e possui um blog pessoal [ES] que nós de Zyncro lhe recomendamos.

     

     
  • Juan Ignacio Barenys 6:00 am em 19/03/2013 Permalink | Responder
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    Pessoa vs Recurso Humano 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas ao blog a um novo autor que se une ao nosso time de colaboradores de Zyncro como especialista em Recursos Humanos e Management. Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990. Bem-vindo e obrigado por juntar-se a nós!

    Alguns estamos comemorando que ultimamente está voltando a aparecer, pelo menos nas associações e em todos os tipos de foros, a denominação Direção de Pessoas para substituir a chamada Direção de Recursos Humanos, que era o máximo nas empresas desde meados dos anos 90. Eu, pessoalmente, considero esta última limitada.

    As tendências que marcam a gestão moderna de recursos humanos colocam, com uma prioridade notável, atenção aos aspectos produtivos e administrativos de recursos humanos até chegar às vezes ao ponto perverso de equiparar as pessoas aos recursos organizativos, econômicos e materiais. Quantas vezes nos pareceu um pouco vazia a tão conhecida frase “os recursos humanos são o principal recurso de nossa organização”, quando na realidade quotidiana os recursos humanos eram manejados como um item a mais do balanço de resultados? Na nossa cultura empresarial, essas tendências, muitas das quais excelentes e que devemos admirar e utilizar sem receios, resultam importadas de modelos quase sempre de origem anglo-saxônica.

    Felizmente, esta não é a única forma de gestão de pessoas que importamos dessas latitudes. Junto a ela, o tratamento de capacidades e o coaching ou mentoring bem aplicados são realidades que hoje enriquecem o tratamento prestado às pessoas integradas nas organizações empresariais. Podemos afirmar que em geral e com um equilíbrio justo, é tão limitativo considerar as pessoas simples recursos quanto ignorar que, em bastantes aspectos e quando elas são parte de uma cadeia produtiva, definitivamente o são.

    Os profissionais que dirigem ou coordenam grupos de trabalho – não apenas os que especificamente pertencem à área de Recursos Humanos ou têm estudos neste campo – devem contemplar a globalidade do indivíduo como Pessoa que se transforma ocasionalmente em Recurso Humano quando se encaixa corporativamente.

    Um jogador de futebol, por exemplo, enquanto é parte de um time é um recurso; pessoa sempre o é. Seria uma pena e um desperdício que suas responsabilidades o manejassem exclusivamente nos aspectos relativos à sua gestão e fossem medidos apenas em função de seus resultados. Isso limitaria tanto a personalidade do indivíduo como sua colaboração para atingir objetivos. Infelizmente, às vezes este é o tratamento que se dá, apesar de que existam experiências comprovadas de que uma atenção decidida, aberta e contínua para a Pessoa é uma conduta mais eficaz, beneficiando os objetivos das organizações, e obviamente torna a relação mais gratificante para ambas as partes. Por isso bem-vindo seja o rótulo de Direção de Pessoas se isso significa uma visão como a que foi explicada.

    Voltando para os profissionais que dirigem pessoas, digamos que eles devem cuidar de sua seleção, integração, motivação, gestão, avaliação e formação. Talvez tenha deixado algum aspecto de fora, dependendo do conteúdo dado para cada uma dessas funções. Isso engloba a todos os que dirigem e coordenam Pessoas, que o aplicarão dependendo das normas estipuladas pelo órgão superior de nível empresarial mas com estilo e convicções próprias dentro de um grau de autonomia que, em geral, é bem abrangente. Não conheço nenhuma diretriz que imponha limites à formação continuada que um manager oferece aos seus colaboradores através da mais elementar convivência. Isso sim, às vezes a limitação se reduz a não dispor de um orçamento para a formação regulamentada. Isso não pode servir de desculpa para que o Diretor de Pessoas, seja qual for o assunto e nível que lhe corresponde, renunciar completamente ao seu papel de formador e abrir mão da sua responsabilidade sempre que este comportamento afete os resultados e a satisfação de seus colaboradores.

    As pessoas são o patrimônio principal da organização e são mais que um simples recurso. A sua empresa compartilha esta visão ou ainda precisa mudar da Direção de Recursos Humanos à Direção de Pessoas?

     

     
  • Eduardo Sanz 9:00 am em 12/03/2013 Permalink | Responder
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    Liderança em tempos difíceis (I): o mal do pseudolíder 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Nota do editor: Hoje queremos dar as boas-vindas ao blog a um novo colaborador. Eduardo Sanz é empreendedor, coach e fundador de Directivos en Acción. Ele vai dividir conosco seus conhecimentos sobre Empresa 2.0, Recursos Humanos e Liderança.

    Este é o meu primeiro artigo de uma série que espero seja bem extensa de colaboração com este blog. Minha forma de escrever é um pouco provocativa. Meu objetivo é mexer com a consciência de todos e fazê-los refletir qual o caminho a ser seguido. Vou falar em uma série de 3 posts sobre a evolução da Liderança nos últimos 3 anos até chegar ao modelo de liderança que do meu ponto de vista é a liderança do futuro: a Liderança sustentável.

    Na semana passada tive a oportunidade de dar uma palestra sobre este novo paradigma da liderança na apresentação do livro do qual sou co-autor, “LinkedIn 200 millones: el CEO se ha quedado obsoleto”. Num mundo que se caracteriza pelo rápido fluxo das informações, notícias e oportunidades de negócio, ainda existem pseudolíderes que pensam que o seu modelo é o único válido para gerir “sua” empresa. E insisto em “sua” porque em qualquer diálogo aproveitam para afirmar o “aqui mando eu”, desconfiam de todas as mudanças e consideram o fax uma tecnologia de ponta.

    O que é um pseudolíder? Características:

    1. Eles fazem lembrar os grandes chefes tribais de antigamente, aos que todos visitavam para pedir conselhos e tomar decisões. O pseudolíder vive, nasce e morre com toda a sabedoria da organização e, se ele não está, não se faz nada.
    2. Ele é quem sempre decide e qualquer decisões precisa do seu consentimento. o confia em ninguém (por exemplo deixo aqui o caso de um companheiro que, numa empresa com 450 trabalhadores e 35 milhões de euros de faturamento, não podia comprar papel higiênico sem a autorização do Presidente).
    3. Pensa que a informação é poderosa e não a compartilha.
    4. Quer que toda a organização esteja apoiada na sua pessoa.
    5. Recompensa o que ele chama fidelidade (servilismo) mais do que o talento e não aceita opiniões diferentes da sua.
    6. Desconfia das novas tecnologias e acha que sua equipe as utiliza para coisas que não são trabalho.
    7. Pensa que a formação e o desenvolvimento de sua equipe é um gasto e não um investimento.

    Ter um pseudolíder traz consequências para a organização

    1. O seu modo de gerenciamento englobando tudo, até o último detalhe, paralisa e bloqueia os processos de trabalho. Num mundo que gira com a velocidade de um Ferrari, ele vai à cavalo como os chefes indígenas e isso faz as decisões chegarem tarde demais.
    2. Se ele não reagir em breve, ele e sua empresa vão resultar obsoletos, acarretando numa crise de gestão e liderança.

    Mas ainda bem que sempre é possível reagir e, como veremos no próximo post desta série, existe outro modelo e uma forma de chegar até ele. E na sua empresa? Vocês continuam com pseudolíderes ou têm líderes de verdade?

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

     

     
  • Pablo Fuentes 9:00 am em 14/02/2013 Permalink | Responder
    Tags: cultura corporativa, , ,   

    Quatro chaves para gerir a cultura corporativa 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Martín, um funcionário como outro qualquer, observa indiferente o presente de promoção (de merchandising) que recursos humanos deixou em cima da sua mesa. Desta vez é uma camiseta que põe em cores bem vivas “Nossa visão e nossas metas”. Há poucas semanas era um cubo antiestresse estampado com “Nossos valores”. Martín já não sabe para quem dar esses presentes.

    Cultura corporativa, pensa Martín. Duas palavras que estão na moda dentro das companhias que com uma frequência excessiva ficam esquecidas em uma aba do navegador ou em cartazes que ninguém mais repara. No entanto, existem empresas que sabem gerir a cultura corporativa, fazem sucesso e são competitivas.

    Então, o que faz a Cultura Corporativa se diferenciar em maiúsculas de uma mera campanha interna de técnicas de mercado (endomarketing)? Martín visita o site relatoscorporativos.com e encontra a resposta, as quatro chaves para gerir a cultura corporativa:

    1. Uma visão nítida e mensurável: definir claramente quem somos, o que fazemos e de que maneira seremos competitivos e lucrativos de forma sustentável. Esta visão será firme se temos uma missão com estratégias e objetivos concretos, que obviamente serão comunicados com clareza dentro e fora da companhia.

    2. Uma liderança sólida: usarei a frase de Sumantra Ghoshal, “you can’t manage third generation strategies with second generation organizations and first generation managers”, isto é, o importante é contar com chefes que escutam, encarregam tarefas, exigem, reconhecem e que, em geral, fazem as suas equipes crescerem. Tenho a sorte de conhecer líderes assim, como por exemplo o meu chefe atual, completamente distinto dos oportunistas caciques corporativos.

    3. Uma equipe competitiva e comprometida: pessoas que incorporam a visão e lutam para conquistar objetivos. Acho importante citar aqui Gary Hamel e seu conceito de Management 2.0. pois afirma que as companhias de sucesso apostam por uma nova forma de mando, com hierarquias naturais baseadas na confiança e na liderança. Organizações onde os trabalhadores possuem mais autonomia e acesso à informação, estimulando assim a sua criatividade.

    4. Passar do discurso para a prática: é indispensável tornar sólida a cultura corporativa na medida que avançamos, comunicando interna e externamente as conquistas e celebrando como se merece. Uma campanha de fatos e vitórias é uma excelente maneira de valorizar nossa cultura corporativa, gerando credibilidade e afinidade dentro e fora da companhia.

    Boa sorte, Martín.

    Pablo Fuentes é gerente de comunicação interna de Telefónica América Latina. No seu blog relatoscorporativos.com, vocês podem consultar as melhores estratégias e ideias para implantar sistemas de comunicação 2.0, bem como as últimas tendências em comunicação corporativa.

     

     
  • Sara Jurado 9:00 am em 12/02/2013 Permalink | Responder
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    As 6 qualidades do profissional de RH 2.0 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Em um sistema cada vez mais tecnológico e social, o profissional que se dedica aos Recursos Humanos reaparece como figura central da engrenagem de uma organização. E como as demandas que surgem nos ambientes de trabalho pedem novas aptidões, podemos definir da seguinte forma o perfil do profissional de RH 2.0 no que se refere às suas qualidades:

    1. Adaptável e capaz de gerir as mudanças, o que engloba ser flexível e saber impulsar as mudanças em todos os níveis, tanto em relação aos profissionais com os quais interatua como nos métodos e ferramentas de trabalho. Os profissionais de RH devem se posicionar na empresa como verdadeiros líderes para transformar a cultura e os valores organizacionais.

    2. Isso por sua vez engloba ser capaz de aprender e gerir o conhecimento para captar constantemente as novidades e saber transmiti-las para aplicá-las direta ou indiretamente. Ou seja, estar por dentro das evoluções permanentes e levar os demais nessa onda de transformação que resulta na adaptação contínua, inspirando o desenvolvimento e a materialização da inteligência coletiva.

    3. Como eixo da maquinaria de uma organização, o profissional de RH deve funcionar como uma junta, unindo diferentes departamentos, colaborando e trabalhando em rede, facilitando os procedimentos e estabelecendo relações através das quais os processos possam fluir de forma natural.

    4. Deve gerar confiança, já que destacar o compromisso com a organização é uma parte importante do trabalho de um profissional de RH, sendo ele com frequência o porta-voz direto entre os funcionários e a equipe de direção. É preciso cuidar da transparência e da nitidez em qualquer aspecto relacional para estimular o engajamento do quadro de trabalhadores.

    5. Isso nos faz extrapolar para a intrínseca elevada habilidade de comunicação interpessoal de um profissional de RH. Ainda mais com a incorporação de estratégias corporativas de social media (como a presença em redes sociais internas e externas), na qual fica marcado e bem visível o papel de RH dentro e fora da empresa. O técnico deste departamento deve participar, portanto, da cultura organizativa em diferentes níveis, o que inclui responder uma mensagem sem maior importância de um funcionário ou, por exemplo, defender a missão e os valores da companhia publicamente.

    6. O profissional de RH deverá ser também inovador ao propor e aplicar novas políticas de Recursos Humanos para valorizar as pessoas e a organização. Gerar novos processos na gestão do talento é um desafio que não se pode abrir mão ao querer compreender e aproveitar as mudanças tecnológicas para capitalizar o conhecimento das pessoas em prol da estratégia global.

    Como você queria que fosse o profissional de RH? Tem alguma qualidade indispensável que você acha que está fazendo falta no especialista de capital humano da empresa 2.0?

    Sara Jurado é psicóloga especializada em orientação e Social Media para o desenvolvimento profissional e, atualmente, Orientadora Profissional no Barcelona Activa.

     

     
  • Marta Carrió 12:00 pm em 07/02/2013 Permalink | Responder
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    Tempos de Crise? Invista na sua reputação interna 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Atualmente as empresas estão se deparando com o impacto dos interesses e das necessidades de distintos coletivos e indivíduos. É por este motivo que é importante que as organizações pesem e analisem estas forças e expectativas a fim de ajustá-las aos seus objetivos estratégicos.

    No contexto geral da gestão da reputação, é comum que muitas organizações deixem em segundo plano a firme promoção da reputação interna, apesar de que hoje em dia este é um tema de máxima importância para, por exemplo, aumentar as vendas. Enquanto muitas empresas estão voltando toda a sua atenção para o âmbito comercial, está demonstrado que as vendas aumentam quando a percepção positiva dos trabalhadores é superior à dos clientes. Mesmo assim, promover uma reputação interna favorável contribui para atrair e manter o talento, reduzir custos vinculados à gestão de uma crise, melhorar a eficiência da entidade e ainda a colaboração, inclusão, comunicação, fidelidade, identificação e a resolução de conflitos internos nas empresas.

    Em um panorama como o que estamos vivendo, será melhor que a empresa que estiver tentando melhorar sua reputação através da recuperação da confiança dos clientes mude suas prioridades.

    A concorrência não é a ameaça mais importante para a sua reputação mas sim a falta de identificação, motivação, comunicação, colaboração e deixar de aproveitar as capacidades e habilidades existentes a nível interno. É por este motivo que a maioria das crises de reputação que encontramos hoje nas redes sociais têm origem nos próprios funcionários.

    Não é possível conseguir arrumar a falta de sintonia dentro da empresa através de pesquisas de clima laboral ou fazendo vários tipos de dinâmicas de grupo. É preciso identificar e analisar as relações e papéis de cada coletivo e dos indivíduos de uma organização baseado nas dimensões da reputação interna de uma entidade (satisfação e compromisso dos funcionários) com o objetivo de traçar um plano de resposta que permita reposicionar o sentimento e as atitudes dos trabalhadores em relação à empresa.

    Uma Rede Social Corporativa, como Zyncro, pode: contribuir e facilitar na aplicação de um processo de Internal Reputation Assement; comunicar de forma abrangente para toda a empresa a importância de participar no processo, o que cria sintonia e confiança; informar continuamente sobre a implementação do processo, seus participantes, fases e resultados; e ainda atuar de plataforma de feedback, entre outros aspectos.

    Sabendo isso, o que você está esperando para começar a vender mais, reduzir custos e a ser mais eficiente? Se você desejar saber mais sobre como gerir a reputação interna da sua empresa, pode baixar gratuitamente o whitepaper que criamos com Zyncro [ES]: Reputação Interna na Empresa.

    Marta Carrió é Doutora em Reputação Corporativa (UPF) e sócia de Plan, uma consultoria especializada em medir, analisar e gerenciar a reputação corporativa.

     

     
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