Actualizações de novembro, 2012 Mostrar/Esconder Comentários | Atalhos de Teclado

  • Manel Alcalde 9:00 am em 07/11/2012 Permalink | Responder
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    Questão de atitude 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Os músicos de Rock n’ Roll afirmam que uma pessoa pode ser melhor ou pior tocando um instrumento, mas que no fim das contas o que importa é a atitude. No mundo 2.0 ocorre uma coisa parecida: a tecnologia coloca ao nosso alcance ferramentas que estimulam e facilitam o trabalho em rede, mas sem a atitude necessária, dificilmente poderemos conseguir que nossos processos colaborativos se transformem em catalizadores de criatividade e inovação.

    Alguns crescemos profissionalmente em empresas nas quais a ideia de trabalho em equipe era similar ao trabalho em série, um bucle infinito projetado para garantir uns mínimos de produtividade mas nunca pensado para estimular uma cooperação realmente inovadora. Departamentos emperrados, processos complexos e burocráticos, hierarquias impossíveis de driblar e pouco claras… Neste contexto, a atitude colaboradora tem limites bem definidos, porque não encontra um ecossistema para se desenvolver. De fato, nessas estruturas se perpetuam muitas ideias patriarcais e limitadas. No nosso legado cultural existe muito medo ao trabalho em equipe, pessoas que presumem por exemplo que o colega “está se metendo onde não foi chamado”, “vai roubar as minhas ideias”, “vai colocar em destaque os meus pontos fracos”, ou pensam “Trabalhar juntos?… Tem algo por detrás disso!”, “nunca vai conseguir chegar a um acordo comigo” ou “fulaninho vai terminar obscurecendo a nossa presença”, que boicotam qualquer possibilidade de cooperação saudável e produtiva. Atitudes de uma tradição de pensamento independente, desconfiado e territorial que parece estar perdendo o sentido na era da conexão.

    Segundo John Abele, fundador da empresa tecnológica norte-americana Boston Scientific e especialista em inteligencia coletiva, para cooperar “de verdade” é preciso algo mais que uma habilidade para a comunicação e a resolução de problemas.

    É necessário criar uma “mentalidade” ou “estado colaborativo” que acabe com os preconceitos culturais e nos deixe dispostos a dar início a um processo frutífero.

    Quais as qualidades que Abele cita como necessárias para uma “mente colaborativa”?

    Confiança, para acabar com o receio de colaborar e aceitar a ajuda dos demais.
    Coragem, para ir trás dos objetivos comuns com diligência e dar palpites e opinar sem medo.
    Criatividade, para encontrar novas soluções para novos problemas.
    Prumo, para trabalhar em um ambiente plural, difuso e em constante evolução.
    Humildade, para saber reconhecer a própria imperfeição e a importância da contribuição alheia.

    Potencializar essas qualidades é, por uma lado, a função de cada um. Apesar do nossa experiência laboral estar ligada às empresas da “velha escola” e nossos hábitos no trabalho forjados em um mundo no qual o controle é mais forte que a colaboração, acredito que com uma certa “atitude” todos podemos encontrar recursos para transformar a nossa visão e nos adaptar a novas formas de funcionar. No entanto, uma mentalidade colaborativa só pode crescer se acolhida por uma comunidade colaborativa, isto é, por uma organização que tenha um objetivo comum definido, que promova a ética da cooperação, que disponibilize os meios para as pessoas trabalharem conjuntamente de maneira flexível e eficiente, e que valorize e recompense a colaboração de seus membros. Uma organização com líderes baseados em valores, que inspirem seus trabalhadores potencializando sua criatividade e saibam canalizar as energias, os talentos e o trabalho de todos para cumprir objetivos e uma identidade comum.

    Manel Alcalde é redator criativo, realizador audiovisual e comunicador digital. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre criatividade, comunicação e narrativa.

     

     
  • Mertxe Pasamontes 2:00 pm em 19/10/2012 Permalink | Responder
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    Sete características de uma equipe de alto desempenho 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Nos dias de hoje, não basta formar equipes mais ou menos eficazes nas organizações. Elas precisam cumprir com as suas obrigações. Por isso, citando o livro de Ken Blanchard Liderança de alto nível, o que interessa é ter equipes de alto desempenho. Acho que isso está diretamente relacionado com o coaching como metodologia porque, como diz Blanchard, a primeira coisa que uma equipe de alto desempenho precisa é de ter um objetivo claro. Quando a meta é clara, podemos identificar sete características essenciais. Estas formam a sigla PERFORM em inglês e são as seguintes:

    1. Propósito e valores

    Uma equipe de alto desempenho compartilha valores e metas comuns. Além de saber claramente sua visão e missão. Se não há valores compartilhados, falta um eixo que una e faça todos os integrantes terem harmonia, como em uma orquestra bem regida. A falta de valores comuns faz a equipe desafinar.

    2. Empoderamento

    Em outras ocasiões já escrevi sobre a necessidade de empoderar para liderar [ES]. Uma equipe de alto desempenho é formada por pessoas que têm autoridade, confiam em si mesmas e nas suas capacidades, sentem que têm autonomia, compartilham a informação sem medo e funcionam com estrutura horizontal, deixando que durante todo o projeto lidere a pessoa melhor capacitada para fazê-lo.

    3. Relações e comunicação

    Em uma equipe de alto desempenho, a comunicação flui com liberdade, se escuta mais do que se fala e há uma troca de pensamentos e inclusive de sensações. Não digo que os membros tenham que ser “amigos” mas verdadeiros companheiros, que se apoiam, se conhecem e se respeitam entre si. As diferenças passam a ser valorizadas e são fonte de criatividade e de geração de novas possibilidades.

    4. Flexibilidade

    Como comentado nos itens anteriores, uma equipe com estas características é flexível, respeita a opinião dos demais e os seus membros sabem colocar-se no lugar do outro. São pessoas de cabeça aberta, que sabem trocar de papel quando é preciso e incorporar o ponto de vista dos outros sem por isso se sentirem com o ego tocado.

    5. Ótima produtividade

    Somente tem sentido uma equipe com estas características se os resultados são extraordinários. São pessoas envolvidas em um processo de melhoria continua, que cumprem os prazos e objetivos e não se conformam com obter resultados “regulares”.

    6. Reconhecimento e apreço

    É essencial dar um retorno para a equipe de alto desempenho funcionar bem. Não é possível avançar em um projeto sem um feedback sobre o seu desenvolvimento e o reconhecimento pelo seu trabalho e dedicação. Este feedback deve ser dado pelos companheiros de equipe, pelo coordenador ou diretor e ainda pela própria organização.

    7. Moral

    Se os seis itens anteriores forem verdadeiros, a moral da equipe sobe de forma natural. As pessoas se sentem motivadas e apoiadas nas suas tarefas cotidianas. Cada membro sente que forma parte de algo maior, mais abrangente, mas sente também que tem um papel indispensável na engrenagem para que essa maquinaria funcione.

    Um líder que funcione com habilidades de coach [ES] incentivará os seus parceiros a funcionar deste modo e lhes acompanhará durante todo o processo necessário para que isso seja possível.

    Que tipo de líder é você? Ou melhor, em qual papel se encaixa dentro da equipe?

     

     
  • Manel Alcalde 2:00 pm em 30/08/2012 Permalink | Responder
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    A criatividade, um assunto coletivo 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    De pequeno eu queria ser inventor. Acho que nesse momento ainda não tinha enfrentado cara a cara com as ciências (agora sei que com certeza não foram feitas para mim) e que além disso o estereotipo de inventor que tinha na minha cabeça se encaixava melhor com a minha personalidade, que tende a ser mais solitária. Para mim o trabalho criativo era um terreno privado. Não via na criatividade uma vertente coletiva. Considerava isso algo das pessoas que queriam ser esportistas, ou bombeiros. E eu não gostava de competir e, muito menos, de apagar incêndios.

    Como eu, muitas crianças sonhavam ser “criadores individuais” porque, em general, éramos educados e crescíamos com a ideia que a criatividade era um assunto pessoal. Na escola nos explicaram que as grandes invenções da humanidade eram obra de pessoas concretas e, assim, quando hoje pensamos em inovações revolucionárias, vem na nossa cabeça nomes como Edison, Morse, Gutemberg e de outros membros do “clube dos cérebros mais engenhosos da história”. Além disso, os que gostamos de ler, fomos crescendo lendo obras literárias clássicas completas, construídas ao redor da figura do inventor, com livros de autores como Julio Verne, H.G.Wells, Stevenson ou Mary Shelley que jogam com a ideia romântica do criador obsessivo e solitário que desafia as leis da ciência na penumbra do seu laboratório subterrâneo.

    Também nos ensinaram a associar a criatividade exclusivamente com a arte. Essa visão reducionista alimentou crenças limitadoras (muita gente não se considera criativa simplesmente porque não faz nenhuma atividade artística) e contribuiu, ainda, para perpetuar esse conceito individualista da criação. Admiramos a obra de Picasso, Mozart ou Tolstoi, figuras que imaginamos dando forma às suas obras fechados a sete chaves em um atelier com um bilhete colado na porta dizendo “não disturbe, gênio trabalhando”.

    Este preconceito cultural pode nos fazer esquecer que, a medida que a tecnologia foi avançando e a demanda de inovação foi ficando cada vez mais complexa e exigente, a criação foi se transformando em um ato coletivo. Grandes inventos del siglo XX como o Boeing 747 ou o transbordador espacial foram desenvolvidos por equipes e, como eles, muitos outros inventos. O estereotipo do inventor maluco e solitário está perdendo o sentido e, no entanto, muitas vezes seguimos apegados à ideia romântica sobre a criatividade, talvez porque quando pensamos no processo criativo damos demasiada importância à ideia inicial e deixamos em segundo plano as fases de desenvolvimento e implementação.

    No entanto, duas coisas estão claras: primeiro, que as ideias não são nada se não se levam adiante. Seu desenvolvimento e implementação são vitais e, portanto, a criatividade é de certa forma um instinto de produção. Segundo, que nem todos somos tão descolados como o Capitão Nemo e a maior parte das vezes, é preciso algo mais que uma mente brilhante para concretizar uma ideia. Efetivamente, especialmente no desenvolvimento de produtos complexos, o processo criativo é por necessidade grupal, e implica que pessoas provenientes de distintos âmbitos e ramos trabalhem juntas de forma efetiva para a ideia não ficar só no papel, esquecida no fundo de uma gaveta.

    Nos nossos dias, mais que nunca, inovação e colaboração andam de mãos dadas.

    No mundo das organizações 2.0, os processos criativos estão abertos aos membros de diversos departamentos e o crowdsourcing é essencial. A equipe é o personagem primordial, destacando-se mais que o trabalhador ultra especializado da empresa tayloriana. A questão da inovação nas empresas modernas em vez de enfocar, portanto, na simples encomenda de ideias de gênio de algumas mentes individuais, busca como tirar proveito da criatividade coletiva. Neste sentido, as redes sociais corporativas são capazes de ajudar a aproveitar o potencial da cocriação já que contribuem a descentralizar o poder, a eliminar barreiras entre departamentos e a facilitar o intercâmbio de conhecimento.

    Os meios, portanto, parecem estar já à nossa disposição. Agora, o desafio para as empresas modernas é maximizar a eficácia de suas equipes. Para isso, devemos abandonar de novo os conceitos clássicos e pensar que o trabalho colaborativo não busca medir “quão criativo” é cada membro da equipe, e sim averiguar em qual parte do processo é possível que cada indivíduo seja mais determinante. Técnicas de análise de grupo como a dos perfis de resolução criativa de problemas, que analisa qual o papel de cada indivíduo nos processos de criação coletiva e os distingue entre cinco perfis básicos em qualquer equipe (“ideadores”, “conceitualizadores”, “otimizadores”, “implementadores” e “integradores”) são muito úteis para este propósito. Equilibrando a presença de cada um dos perfis podemos criar equipes com um bom rendimento e evitar situações absurdas como uma “sobredose de ideadores”, por exemplo, que abririam uma porção de oportunidades mas não chegariam a fazer nada prático. Esta ferramenta de inovação é um método amplamente usado e muitas grandes empresas obtêm com ela bons resultados, basicamente conseguindo ter uma maior inovação em menos tempo e com menos conflito. E acho isso interessante porque nos faz ver que todos temos diferentes atitudes e pontos fracos e interatuamos com o processo criativo de um modo concreto e que sempre podemos ser determinantes em alguma fase da inovação. Nas organizações modernas não existe espaço para gênios solitários: a criatividade é um assunto coletivo e equilibrar competências, um requisito para otimizar resultados.

    Manel Alcalde é redator criativo, realizador audiovisual e comunicador digital. No seu blog pessoal (em espanhol), Nionnioff, fala sobre criatividade, comunicação e narrativa.

     

     
  • Pablo Fuentes 2:00 pm em 17/07/2012 Permalink | Responder
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    A teoria do pebolim: três chaves da comunicação interna e o trabalho em equipe 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Introdução: Através de um colega de comunicação, chegou nas minhas mãos este artigo de Pachi Lanzas, perito em comunicação interna com uma grande experiência como responsável nesta área em companhias como o Banco Santander, Acciona ou Vodafone Espanha, entre outras. Pachi escreveu este post pensando em Relatos Corporativos, sendo um motivo de orgulho para o blog.

    Trabalhar em equipe. Simples, né? Todos trabalhamos em equipe. Fizemos milhares de cursos, os mencionamos no nosso currículo… Ninguém cogita a possibilidade de dizer que não trabalha em equipe. Imagine a cara do responsável de Seleção de RH se na entrevista você dissesse que não sabe trabalhar em equipe?

    Bom, é certo, o fazemos. Todos compartilhamos os mesmos objetivos, as mesmas estratégias, os mesmos valores. O pessoal de Comunicação Interna fez bem o seu trabalho e nós o sabemos de memória. Mas, isso significa que trabalhamos em equipe? Eu acho (claro que pode até ser que esteja enganado) que na maioria dos casos, funciona a teoria do pebolim.

    Tenho certeza que você jogou pebolim pelo menos uma vez na vida, certo? Ou, pelo menos, viu alguém jogando. No pebolim, cada fila se ocupa da sua zona. Quando vem a bola, a gestionam. Todos com o mesmo objetivo: ganhar a partida. Todos “colaboram”: passam a bola, defendem, etc. Porém, isso é um trabalho em equipe? Não.

    Para trabalhar em equipe, você precisa se colocar no lugar das demais pessoas da organização. Você precisa “sair da sua zona” e se misturar. Conhecer o que fazem e saber qual a melhor forma de colaborar com eles e criar isso que chamamos de “sinergia”.

    E a Comunicação Interna, o que tem a ver com tudo isso? Como poderia apoiar o jogo “entre as filas”? Sugiro três maneiras:

    1. Redes sociais. Há muitas experiências que funcionaram bem. Hoje em dia, o mais lógico parece ser utilizar as funcionalidades das redes sociais (Ver Cinco chaves para enfocar um modelo de comunicação interna 2.0, em espanhol) para melhorar os fluxos de comunicação interna.
    2. Projetar planos de interação entre áreas. Mas, é só isso? Nem pensar. Saber passar a bola de uma fila para a outra não significa que que as pessoas se conheçam, nem que interajam entre si. Por isso, é preciso projetar planos de interação entre as distintas áreas das organizações.
    3. Análise e plano de ação. Para isso estão os consultores, claro. Como consultor, não posso citar em um post o que faria em cada organização; não porque não queira, senão porque não acredito em fórmulas mágicas boas para todos. Em cada caso é preciso fazer uma análise séria e sensata do que derive o plano de ação.

    Jogar pebolim é divertido. Ao disponibilizar para um grupo de jovens uma playstation com um pebolim ao lado,  85% escolhem o pebolim (fiz este teste). No entanto, para uma organização, não é uma partida e não é nem um pouco divertido.

    Pablo Fuentes é gerente de comunicação interna de Telefónica América Latina. No seu blog relatoscorporativos.com, vocês podem consultar as melhores estratégias e ideias para implantar sistemas de comunicação 2.0, bem como as últimas tendências em comunicação corporativa.

     

     

     
  • Maria Ripoll Cera 9:00 am em 13/06/2012 Permalink | Responder
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    Colaboração de relações virtuais 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos.

    O Social Media demostra que em colaboração, as coisas têm melhores resultados. Como humanidade, estamos aprendendo a lidar com a horizontalidade, isto é, que a extensão de uma equipe não vai para cima ou para baixo senão para profissionais com os quais estamos unidos em uma relação virtual. E que nossa forma de pensar, somada à uma coletividade, se converte em algo maior chamado inteligência coletiva, com instinto, perspectivas e capacidade de ver a longa distância. A comunidade parece ser outro valor que nos faz crescer no século XXI.

    Formar parte de conversas sociais digitais é uma oportunidade individual e coletiva para modificar sistemas. Quem dera que os grandes sábios tivessem se equivocado interpretando as Profecias de Nostradamus e estas se referissem ao fim do mundo por ele conhecido! Como em toda terra prometida, o brio e a forma de atuar de cada uma das pessoas que estão na Internet lhe vai dando forma, especialmente em uma sociedade conectada as 24 horas, e o fato que isso seja feito em grupo lhe outorga poder.

    Colaboração para criar

    Por isso Skolti escolheu a colaboração para seu experimento nº 7, pois o objetivo era grande: ser o primeiro Sant Jordi virtual (em referência à festa do dia de São Jorge, na Catalunha). Skolti é uma empresa de consultoria de social media que nos proporciona a cada certo tempo um experimento gratuito para ser utilizado pelo setor ou para aproveitar as possibilidades de um canal em benefício da sociedade. Algumas das suas propostas se somam ao impulso de uma segunda fase do Social Media: a de analisar os dados públicos que geram os indivíduos e governos. Os prognósticos a partir dos comentários e sentimentos dentro das redes sociais é uma das áreas emergentes.

    O experimento de Sant Jordi tinha uma meta: tomar o pulso digital ao tradicional dia de Sant Jordi, no qual as pessoas acudem às Ramblas das quatro capitais da Catalunha a comprar livros e rosas. O avanço em matéria de geolocalização e o uso cada vez mais massivo de twitter e de canais de imagens fazem com que isso seja possível. No entanto, foi a convergência de colaboradores o que realmente lhe deu profundidade. A participação de uma organização como Media140, que tem o objetivo de aproximar as novas tecnologias à sociedade, contribuiu para dar um enfoque social ao projeto, dando espaço para novos escritores autopublicados, ao livro digital e, definitivamente, à realidade de um setor em plena revolução. Designers e programadores “provocaram” o twitter para saber até onde ele pode chegar. Uma equipe de relações públicas, por último, conseguiu que, em 2012, Sant Jordi passasse a ser http://www.santgeordi.net.

    O auge da colaboração é possível, em grande parte, graças à criação de ferramentas como Zyncro, que formam verdadeiras comunidades de trabalho e aprendizagem.


     
  • Manel Alcalde 1:39 pm em 07/06/2012 Permalink | Responder
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    Redes colaborativas: superando o “pensamento PowerPoint” 

    Tempo estimado de leitura: 10 minutos

    Nota do editor: Em primeiro lugar, a equipe de Zyncro quer dar as boas-vindas ao novo colaborador do blog, Manel Alcalde, redator criativo, realizador audiovisual e, como ele mesmo diz, aspirante a comunicador digital. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre criatividade, comunicação e narrativa. Ele nos contou que está adorando zyncronizarse com nossos leitores e temos certeza que vocês aproveitarão muito os seus artigos. Obrigado, Manel, seja bem-vindo ao Zyncro Blog 😉

    Nunca tinha pensado nisso: PowerPoint nasceu como a primeira grande ferramenta digital de trabalho colaborativo na empresa. Isso foi o que li no livro de Franck Frommer “El pensamiento PowerPoint, ensayo sobre un programa que nos vuelve estúpidos”, que não apenas critica o estilo comunicativo inventado por um dos programas informáticos mais usados no mundo, senão que questiona determinados modelos de trabalho e de cooperação no mundo corporativo. A visão de Frommer talvez possa parecer exagerada para muitos, ou inclusive antiquada (PowerPoint é um produto nitidamente 1.0), mas acho que a leitura deste libro talvez faça lembrar alguns aspectos das dinâmicas colaborativas empresariais que as novas soluções tecnológicas e a cultura 2.0 poderiam e deveriam ajudar a melhorar.

    O que podemos fazer para acabar com “o pensamento Power Point”?

    1.- Promover um intercâmbio contínuo de informação e um debate produtivo

    Para Franck Frommer, a era Power Point é a era da reunião-apresentação, com a comunicação entre funcionários sendo basicamente no contexto de apresentações de estilo comercial que pedem ir ao essencial, sinalizar os conceitos chaves (essas “bullet lists”) e mover à ação sem perder muito tempo discutindo. ”Ideias como o trabalho coletivo, a evolução de uma reflexão contraditória, o intercâmbio de pontos de vista ficam complicadas – diz o autor – porque são menos eficazes, demasiado lentas e, portanto, não resultam rentáveis, estando fora de moda. PowerPoint transformou definitivamente a reunião de trabalho em um espetáculo”. Na era das redes sociais corporativas, na qual se virtualiza e agiliza a interação entre empregados e o intercâmbio e o debate já não precisam girar ao redor da “reunião”, parece que esta etapa negra já está  superada. O fato de que o colaborativo seja um processo integrado no cotidiano e não um “evento”, parece que nos permite por um lado, trabalhar com uma informação mais detalhada e com argumentos menos simplificados e, por outro, estimular um debate rico e verdadeiro em um entorno mais flexível.

    2.- Fomentar uma colaboração honesta e saudável

    Frommer salienta a paradoxa da colaboração baseada no narcisismo e no controle. A proatividade comunicativa que chegou no mundo da empresa com o auge da transversalidade e o nascimento de PowerPoint foi adotada pelos funcionários, segundo o autor, de um modo exibicionista e com o intuito de conseguir que a sua atividade se tornasse visível e valorizada. Na empresa “da apresentação”, PowerPoint funciona como prova e justificativa do trabalho realizado. Cada funcionário passa desta forma a ser controlado e a controlar os demais no marco da empresa sem hierarquia. Ou como diz Frommer, passa a ser “um colaborador autônomo e criativo a quem lhe agrada trabalhar em equipe e sabe se expressar, mas submetido o tempo todo à mirada e ao julgamento dos demais dentro das reuniões-apresentações, que funcionam como espaços para julgar e avaliar”. Em que se baseia “o colaborativo” no coração de uma organização 2.0? Se trata de uma filosofia que procura alcançar objetivos comuns ou é fundamentalmente um instrumento ao serviço do controle empresarial e da promoção pessoal?

    Sem dúvida acho que o trabalho colaborativo da nossa era deveria se basear em uma participação honesta no projeto corporativo e não apenas na cultura de “vigiar” ou da exposição narcisista de talentos e conquistas individuais.

    3.- Buscar maior qualidade no conteúdo e forma

    Na empresa do empregado criativo, comenta Frommer, a necessidade de gerar conteúdos continuamente fomenta a cultura do copiar e colar e provoca uma dinâmica em quechamar a atenção” é mais comum que produzir conteúdo útil. Esta questão, herdada da “era PowerPoint”, não só diz respeito às redes corporativas senão também ao mundo das redes sociais em geral. Qual é o volume de valor agregado e o volume de chamar a atenção que existe na nossa atividade 2.0? Penso que é uma boa pergunta para nos fazermos, pois o que é colaborativo deve estar voltado ao objetivo comum e estimular o valor agregado mais que a frequência, a qualidade por cima da quantidade. Por outro lado, se a invenção do PowerPoint resultou no incremento da dimensão linguística do trabalho, no mundo 2.0 isso foi multiplicado. Como empregados, todos nos tornamos geradores de conteúdo, através de múltiplas plataformas e formatos, mas… O que significa isso em relação às nossas habilidades comunicativas? PowerPoint, segundo Frommer, transforma a língua em “um idioma institucional, burocrático e administrativo onde florescem as fórmulas impostas e os enunciados típicos”, e em uma forma de “comunicação infantil”. Podemos não concordar com esse ponto de vista, mas talvez ele possa servir para nós nos questionarmos sobre como devemos encarar, na nossa época de máxima democratização expressiva, o tema das habilidades comunicativas do trabalhador. Em um mundo de empresas que começam a animar seus empregados a participar co-criando os conteúdos que a companhia compartilha através da rede, acho que é preciso superar, por exemplo, um determinado vazio pedagógico em matéria de redação herdado da “era PowerPoint”.

    4.- Abandonar “o imperativo”

    “PowerPoint pressupõe a ideia de intercâmbio e debate, de interatividade, apesar da sua linguagem, fragmentada e elíptica, que só convida à propaganda, ao imperativo e à autoridade. O software também deveria permitir ao indivíduo expressar sua criatividade e afirmar sua autonomia, mas o faz em um contexto extremadamente formalizado, onde é nítida a ocultação do enunciador e onde a neutralidade dos enunciados transforma a expressão pessoal em uma linguagem curinga, capaz de exercer mais de uma função, autentificada de antemão”. Em outras palavras: apesar que PowerPoint foi criado a mediados dos anos 80 como instrumento de nova ideologia de criatividade na empresa, para Frommer este é um marco e uma forma unidirecional e empobrecedora de comunicação e de organização do pensamento. Não é uma verdadeira ferramenta de intercâmbio e criação coletiva senão um instrumento de transmissão do conhecimento, no qual este é simplesmente apresentado e colocado em cena de um modo quase propagandístico e sem dar opções à participação. Um dos traços típicos do software, segundo o autor, é o de “impor sob a aparência de liberar”. Neste sentido, o discurso de Frommer me faz lembrar ao de Jaron Lanier no seu livro “Você não é um aplicativo”, no qual fala das redes sociais como ferramentas que aparentemente estimulam mas em realidade limitam a criatividade do individuo, impondo ambientes fechados com regras preestabelecidas. Obviamente, a argumentação de Lanier poderia servir para nos perguntarmos até que ponto as redes sociais corporativas dão liberdade de criação para os empregados, mas em qualquer caso, acho que “a forma imperativa” do pensamento PowerPoint está totalmente superada no mundo 2.0 que, como citado antes, acaba com a dinâmica da “apresentação” e transforma definitivamente o que é colaborativo em um processo e em um espaço de participação.

    Para finalizar, acho que o importante não é procurar os defeitos dos softwares (seja o PowerPoint ou a rede social “X”) mas sim enfocar em algumas questões mais profundas. Se promovemos uma cultura colaborativa “real”, que além de implementar “entornos”, fomente o hábito do debate, do intercâmbio e da co-criação e forme os trabalhadores para melhorar suas capacidades comunicativas, poderemos trabalhar e superar as limitações que as ferramentas, imperfeitas, sempre nos impõem.

    Artigo relacionado publicado no Zyncro Blog em espanhol: Desafíos de los entornos colaborativos

     
  • Virginio Gallardo 11:07 am em 27/03/2012 Permalink | Responder
    Tags: , , evolução, extinção, , , , progresso tecnológico, sobrevivência   

    Os mecanismos biológicos da empresa 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    ADN
    A humanidade, com seu selvagem progresso tecnológico, está causando a extinção de milhões de espécies inteiras com milhões de anos de existência, porque não estavam programadas geneticamente para a mudança acelerada que impusemos irracionalmente na Terra.

    O selvagem progresso tecnológico provocará o desaparecimento das empresas nas quais a inovação for inferior a de seus concorrentes, porque seu mecanismo se sobrevivência e gestão não estão adaptados para isso.

    Segundo a teoria da evolução, o processo de seleção natural ou processo de preservação das espécies se baseia em modificações no DNA. A função do DNA é codificar as instruções essenciais para fabricar um ser vivo idêntico a do que veio.

    Se a organização fosse um organismo vivo com DNA que permitisse reproduzir os comportamentos empresariais de geração em geração, de nível organizacional para nível organizacional, e criar outros a sua imagem e semelhança, o DNA organizacional seria a cultura que criam os líderes.

    Nas empresas a evolução se baseia na cultura inovadora, também chamada cultura orgânica pelos especialistas em management, que é a capacidade de se adaptar ao meio.

    Segundo estes especialistas de desenvolvimento organizacional (DO), a sobrevivência nos novos ecossistemas empresariais tem um ciclo vital próprio. As empresas, como as espécies, nascem, crescem e morrem.

    Quando nascem, as empresas tem uma elevada mortalidade: pouquíssimas sobrevivem.  As que conseguem, aprendem rapidamente quais são as chaves de seu sucesso no mercado. E rapidamente o escrevem no DNA empresarial: a cultura. Querem ter certeza que os comportamentos e valores que lhes dão sucesso sejam mantidos.

    Para isso o status quo e os líderes tentaram a modo de herança genética que todos saibam o que se deve fazer. E isto faz que as culturas sejam difíceis de mudar, pois mantêm critérios de adaptação do passado.

    Mas, assim como acontece com as espécies, o meio muda e se suas características genéticas não podem evoluir ao mesmo ritmo, desaparecem. As espécies, quando fazem mutações genéticas, muitas delas não se adaptam, da mesma forma que acontece nas empresas.

    Os mecanismos de adaptações a novos meios empresariais se chamam aprendizagem organizacional, “adhocracia”, flexibilidade organizacional, organização aberta, simbioses com outras empresas… Todos estes mecanismos produzem ações empresariais de tentativa e erro necessárias para garantir a adaptação.

    As empresas devem manter um frágil equilíbrio entre assegurar os comportamentos, processos, valores, produtos, que sabem que são responsáveis por sua sobrevivência no passado com os novos processos, valores, comportamentos que lhe darão o sucesso no futuro.

    Curiosamente defender o sucesso do passado é a principal causa do envelhecimento organizacional, que frequentemente leva à morte. Um dos segredos da liderança se baseia em entender que o sucesso e a gloria do passado não significam quase nada.

    Se uma empresa não esta disposta a inovar, deve saber que não pode sobreviver. Inovar não é um processo ou criar um posto de trabalho, é uma atitude mental das pessoas de uma organização que sabem que é obrigatório reinventar o futuro.

    As empresas onde a capacidade inovadora é inferior à mudança do meio – basicamente às mudanças feitas pela concorrência– é somente uma questão de tempo e estarão mortas. A era da inovação se caracteriza pela capacidade inovadora mais alta para sobreviver das empresas, diariamente.

    Infelizmente para as espécies ameaçadas de extinção continuará o drama. E se não pararmos de mudar o meio natural: os genes, os elementos básicos do DNA não esta projetado para fazer mudanças tão rápidas.

    Felizmente, o elemento básico da evolução empresarial que permite reinventar o futuro, a inteligência coletiva, está composto por dezenas, centenas ou milhares de elementos orgânicos de algo mais de um quilo chamado cérebro.

    Por sorte, estes elementos orgânicos estão projetados para se adaptar e inventar. Basta não fechá-los na prisão da rotina para que sejam elementos de adaptação e permitam o sucesso empresarial.

    Virginio Gallardo é diretor do Humannova, consultor de Recursos Humanos especializado em ajudar a liderar a inovação nas empresas e gestionar a transformação organizacional. É autor do livro “Liderazgo transformacional” [ES] e coordenador de Liderazgo e Innovación 2.0″ [ES]. Este artigo foi publicado originalmente em seu blogSupervivencia Directiva“, onde poderão seguir suas reflexões.

     
  • Joan Alvares 12:17 pm em 12/03/2012 Permalink | Responder
    Tags: cartões de visita, evento networking,   

    Networking ou not-working? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos


    Admito que estou um pouco cansado deste termo. “Networking” é uma das palavras mais batidas nos negócios nos dias de hoje.

    Mas apesar de ficar meio desconfiado deste tipo de eventos, durante o último ano participei de dezenas deles, atraído pela curiosidade de resolver uma dúvida que levo comigo há tempos: se estes eventos realmente servem para fazer negócios ou se, como suspeitava, a maioria parece mais uma discoteca de comerciantes, onde a maioria dos participantes vai com a única intenção de buscar clientes e onde, portanto, nascem poucas relações sérias.

    Conselhos como os dois a seguir, saídos da boca de especialistas em networking, me reforçam a segunda teoria:

    1. “Venha carregado de cartões”

    Segundo esta teoria, quanto mais cartões você entrega, maior a possibilidade de gerar negócios. Para fazer isso, você vai tentar falar com o maior número de pessoas, evitando que elas roubem demasiado tempo da sua função de seguir entregando cartões de visita.

    Ao chegar em casa, você colocará todos os cartões recebidos bem ordenados e, antes de jogá-los no lixo, mandará os dados da sua empresa a cada um desses e-mails. Eles vão responder, agradecendo. Você também responderá, agradecendo.

    E de repente vocês terão 20 novas empresas sobrando suas suas respectivas caixas de entrada.

    2. “Venda sua empresa em poucas palavras”

    Em um evento de networking as pessoas não têm tempo a perder. Preventivamente muitos eventos usam o formato das consultas rápidas (speed-dating). Portanto, você deverá aproveitar esse pouco tempo para vender sua empresa ou projeto. Um “você é meu e vou vender-lhe algo”. E quando você passar a palavra a quem lhe estava escutando, ele fará o mesmo com você.

    Na realidade ele só vai escutar o que você tem a dizer para saber o que pode lhe oferecer. E vice-versa.

    Se em algum momento você perceber que ele pode ser um cliente em potencial, você vai tentar impressioná-lo. Ele fará o mesmo. Em seguida, trocam de pares. E começa tudo de novo.

    Acho que o espírito do networking não tem nada a ver com nenhum destes conselhos. Melhorar sua rede de contatos não é aumentá-la em quantidade mas sim melhorar a qualidade. Para fazer contatos, é tão importante  saber falar como saber ouvir. É tão útil encontrar quem possa ajudar a sua empresa como encontrar quem você pode ajudar. Em uma palavra: Valorizar.

    Sugiro um exercício: a próxima vez que alguém lhe estiver explicando seu negócio, pense no melhor contato que você poderia apresentar-lhe.
    Prática 69: Dê o mesmo que espera receber.


    Joan Alvares é sócio-diretor da Poko e professor do Instituto Europeu de Desing.

     

     
  • Ignasi Alcalde 10:59 am em 10/02/2012 Permalink | Responder
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    O workneting e as Redes de Colaboração 

    Tempo de leitura: 6 minutos.

    Trabajo colaborativoMuito se tem falado, escrito e teorizado sobre a colaboração e a co-criação em redes de colaboração, e sobre o trabalho colaborativo. O networking e as relações importam para chegar ao trabalho, mas para a implementação de projetos mediante o trabalho conjunto e colaborativo o que realmente importa é o workneting,ou seja, decidir iniciar verdadeiras relações profissionais.

    O workeneting significa que a  verdadeira colaboração não pode ser obrigada, e é muito mais do que a coordenação de esforços, em ultimo caso, os indivíduos decidem colaborar ou não, e sua decisão é tão emocional como racional. Eles são as pessoas, o projeto, e, finalmente, a ferramenta e/ou software que dão valor e sentido para a colaboração.

    O que faz uma rede colaborativa começar e se manter?

    Principalmente comenta no momento em meu post, porque a gente compartilha conhecimento? Entre muitas mais condições, temos duas condições básicas: simetria de expectativas e assimetria de conhecimentos.

    Independente do tipo de rede de colaboração, poderíamos distinguir 3 tipos de problemas notáveis nas redes de colaboração e trabalho colaborativo que devemos levar em conta:

    • Free riding:Em uma rede de colaboração as relações são pela “fairness‘ (justiça) da contribuição. Quando alguém não trabalha ou trabalha pouco, a ritmo insuficiente e se aproveita da contribuição dos outros, temos o fenômeno da “Carona” “free riding” que toma o nome de quem utiliza o ônibus mas não pagam: o grupo ajudou a criar uma infraestrutura/serviço e alguns não colaboram para mante-lo.
    • Crowdsourcing: Outro problema é as vezes a pratica do “crowdsourcing” onde há um ator privilegiado que leva toda a criatividade do grupo ( por exemplo, uma empresa).  Se as regras de entrada são claras e indicam quem utiliza o resultado de criatividade do grupo, então não há espaço para reclamar se ele chamou de ‘crowdsourcing’ utilizar os resultados.
    • Conspiração: As redes são definidas pela confiança. A confiança é uma expectativa sobre o respeito e a capacidade de compromisso e repostas, da concorrência, das pessoas com as que colaboramos. Uma confiança sustentada completa, gera estabilidade e uma reputação. Mas a reputação pode romper se um grupo decide reduzir  a boa evolução e reputação de um elemento de rede depois de cada interação ou colaboração. O mecanismo pode ser especialmente rápida e difícil de detectar no sistema que baseiam sua evolução no voto da pessoa.

    Como vemos, em uma experiência ideal para a colaboração em equipe devemos ser capazes de detectar o sujeito comprometido em contraposição ao sujeito frustrado, já que isto pode determinar o rendimento da equipe.

    Ignasi Alcalde é consultor multimídia na Universidade Oberta de Catalunya (UOC) e mais uma vez queria compartilhar com conosco seus pensamentos sobre o trabalho colaborativo, que normalmente difunde também através de seu blog e em seu twitter.
    Te recomendamos todos seus artigos anteriores!

     

     

     

     
  • Virginio Gallardo 12:12 pm em 08/02/2012 Permalink | Responder
    Tags: , , , , , ,   

    Todos somos líderes transformadores em redes sociais. 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Nota do editor: A partir de hoje a ZyncroBlog compartilha com vocês o livro ” Liderança e Inovação 2.0″ ( recentemente publicado pela Netbiblo), a equipe Humannova, formada por Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi, Juan Franscisco Arza e Virginio Gallardo (coordenador).

    Neste livro, os membros da consultoria Humannova, tratam sobre a mudança de paradigmas na organização e gestão de pessoas e o papel que as redes sociais podem ter  na hora de integrar a inovação no dia a dia das equipes.

    A tese do livro é que o futuro pertence aqueles que podem fazer com que as suas organizações mudem o ritmo do seu ambiente e isto podemos chamar de muitas formas, mas se tem chamado de Inovação. Para isso, nos propomos a construir uma nova agenda em nossa empresa que levem em conta esta nova realidade.

    Este novo livro tem como objetivo assumir o desafio de inovação continua e assegurar  o processo básico de transformar ideias em resultados.

    Agradecemos aqui a todos os autores do livro que permitiram divulgar as ideias e resultados de sua obra. E esperamos que com nosso trabalho a partir da Zyncro esteja contribuindo a fornecer ferramentas para realizar essa transformação que propomos.

    Reproduzimos abaixo um trecho da introdução do livro. Esperamos que você ache interessante!

    “Todos somos líderes  transformadores em redes sociais.”

    A liderança transformacional que impulsiona as novas organizações inovadoras onde as comunidades sejam protagonista não se baseia no mito do CEO ou de um diretor geral heróico agente de mudanças. Mesmo com base em um comitê de direção com características “excepcionais”.

    Para que uma Organização 2.0 tenha capacidade inovadora, as características associadas a liderança deverão ser divulgadas pela organização e se juntar a centenas de líderes e profissionais chave de uma organização.

    Necessita que as ideias surjam e se convertam em comportamentos cotidianos, pouco espetaculares, mas que somados são os que criam esta capacidade organizacional que damos o nome de inovação.

    A principal missão da nova gestão é criar outros lideres, para garantir que existam as condições de liderança distribuída.

    Ou seja, tornar sua organização em um lugar onde haja um numero máximo de pessoas com elevada capacidade de tomar decisão, onde qualquer pessoa em sua comunidade seja capaz de implantar suas ideias aos demais. A principal missão do gestor será converter sua organização em uma Organização 2.0.

    Analisaremos o porque, para que haja inovação, a liderança deverá ser mais distribuída e  as pessoas devem ter mais liberdade. Ou, se quiser traduzir esse conceito em termos empresariais: mais autonomia, mais poder, mais capacidade para correr riscos.

    E isto não  será tanto as crenças sobre as pessoas, se fará por necessidade, porque será essa a forma mais eficiente de inovar.

    Para todos que estão surgindo com novas ferramentas que permitirão este novo tipo de inovação:
    as Tecnologias 2.0.

    Estas serão as novas ferramentas da inovação e sua complexidade não será tecnologia, a complexidade será como gerenciar comunidades com liderança distribuída e como podemos criar os vínculos emocionais para que haja colaboração.

     
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