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  • Manel Alcalde 3:00 am em 09/07/2013 Permalink | Responder
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    Empresa 2.0: do management à autonomia…com nuances? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Desde junho, nenhum funcionário de Yahoo pode trabalhar de casa. Marissa Mayer, CEO da companhia, decidiu que a época do trabalho à distância acabou. A decisão se sentiu como uma contradição, como uma “volta ao management” alheia ao estilo que se espera de uma empresa de ponta do setor das tecnologias da informação e da conectividade.

    A ideia de empresa social está muito ligada à da autogestão do trabalhador. De um lado, uma das grandes vantagens que as ferramentas colaborativas originaram é que possibilitam reduzir o custo da ação grupal e do management, o que permite às empresas estar mais focadas na sua verdadeira missão e ampliar as margens de lucro. De outro, foi demonstrado que os trabalhadores do conhecimento não costumam responder aos tradicionais sistemas de motivação, baseados fundamentalmente na recompensa econômica, senão que na sua escala de valores motivacionais têm destaque questões como a autonomia, o desejo de melhorar seu desempenho e de trabalhar com um propósito claro e transcendente.

    A empresa social conta com as ferramentas necessárias para promover uma ação coletiva baseada no trabalho de grupos “dispersos” e ao mesmo tempo necessita dar autonomia se quer fomentar entre seus trabalhadores o famoso engagement com sua missão.

    Algumas empresas tecnológicas levam muito tempo trabalhando nessa linha. IBM está incentivando a cultura do trabalho de casa há mais de dez anos e tem praticamente a metade de seus trabalhadores trabalhando em casa ou em escritórios de clientes.

    Choca ver que os gigantes da era 2.0 não parecem estar muito empenhados. Temos o exemplo de Google, que que quer que os trabalhadores trabalhem no Google Campus e não em casa. E de Facebook, com seus “lockdowns”, períodos de trabalho intensivo 24/7 durante os quais os trabalhadores mudam sua vida familiar para o escritório.

    Será o trabalho remoto um sistema em decadência? Será que o relacionamento humano no mundo físico é mais fértil para as ideias do que o do ciberespaço?

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.


     
  • Matthieu Pinauldt 3:00 am em 19/06/2013 Permalink | Responder
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    [Whitepaper] Por que implementar uma Rede Social Corporativa? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Você acha que sua empresa funciona bem e que neste momento não é preciso fazer nenhuma mudança na comunicação e na colaboração entre trabalhadores? Apesar do uso das Redes Sociais Corporativas estar cada vez mais abrangente, não vê claramente os benefícios que poderiam trazer para a sua empresa?

    Neste livro branco você vai descobrir 10 bons motivos para implementar uma Rede Social Corporativa para potencializar a colaboração, a comunicação, a produtividade e o  rendimento da sua empresa.

    Quando termine a leitura, só vai ficar em dúvida como dar o primeiro empurrão para começar a preparar a organização para ter uma Rede Social Corporativa. Não se preocupe, já tínhamos pensado nisso. Temos outro livro branco onde explicamos como convencer a direção da empresa e dar os primeiros passos.

    Baixe o manual e saiba quais são as 10 boas razões para você apostar em uma Rede Social Corporativa.

    As Redes Sociais Corporativas são atualmente uma das principais ferramentas incorporadas pelas empresas. A Deloitte prevê que próximo ao final de 2013, 90% das empresas da lista Fortune 500 terão uma Rede Social Corporativa implementada.

    Sabemos que o caminho que leva a uma empresa a tornar-se uma Empresa 2.0 significa uma mudança cultural e de procedimentos que nem sempre é fácil. Nossa missão é ajudar as organizações a dar esse passo e tirar o maior proveito do uso da Tecnologia Social aplicada aos ambientes corporativos.

    Neste documento você vai encontrar 10 bons motivos para se lançar a implementar uma Rede Social Corporativa na sua organização.

    1. Ajuda a harmonizar a cultura de empresa
    2. Melhora seus procedimentos
    3. Favorece a troca de conhecimento e habilidades
    4. Potencializa a gestão do conhecimento
    5. Motiva as equipes
    6. Favorece a inovação
    7. Aproxima os funcionários
    8. Melhora a mobilidade
    9. Conecta com as demais ferramentas utilizadas na empresa e organiza o fluxo de informação dentro de um único feed de atividades
    10. Aumenta a rentabilidade

    Baixe o whitepaper e descubra os benefícios de passar a ser uma empresa social.

    Talvez depois de lê-lo, você queira o nosso apoio para colocar em andamento o projeto. Entre em contato conosco e ajudaremos a fazer a sua Rede Social Corporativa ser um sucesso. Escreva para sales (@) zyncro.com.

    Matthieu Pinauldt (@mattpinauldt) é Diretor Regional de Marketing da Zyncro. Após várias experiências em grandes empresas e de transformar-se também em empresário, entrou na equipe de Zyncro para ajudar a desenvolver a  marca internacionalmente. É especialista em inovação e possui um Mestrado em Gestão da Inovação pela Universidade Paris Dauphine, ENS Cachan e Mines Paritech.


     
  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 04/06/2013 Permalink | Responder
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    Redes Sociais Corporativas: crescimento linear de pessoas e crescimento exponencial de talento 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Uma das virtudes que pode ter uma organização na hora de aplicar uma adequada Rede Social Corporativa (RSC) é a de conseguir que diferentes pessoas da mesma dividam em um mesmo espaço conhecimentos e diferentes pontos de vista sobre uma mesma ideia.

    Talvez dois membros de uma organização nunca tenham partilhado ideias sobre um assunto em que trabalham ambos dentro de uma organização, tanto por circunstâncias físicas -por exemplo, porque os membros da organização trabalham em centros de trabalhos diferentes e com grande distância geográfica entre eles- ou por circunstâncias de tempo -já que cabe a possibilidade de que os turnos de  trabalho não coincidam nunca-.

    Neste contexto, pode dar-se a situação que membros de uma mesma organização que poderiam compartilhar conhecimentos com benefício tanto pessoais como para a sua empresa, nunca tenham entrado em contato nem compartilhado suas opiniões.

    A implantação de uma Rede Social Corporativa teria um papel fundamental nesta conjuntura, sendo um dos seus pontos principais, já que a soma linear das pessoas com determinados conhecimentos (talentos) acarretaria em um crescimento exponencial do talento na organização.

    Ao decidir implantar uma RSC na nossa organização, um dos principais objetivos deve de ser o de facilitar um espaço virtual colaborativo no qual diversos profissionais que trabalham em um produto, por exemplo, possam contribuir com a sua experiência e com ideias que beneficiarão a outros profissionais de sua área que estão trabalhando nesse produto em outros centros de trabalho e ainda a outros profissionais que trabalham neste produto desde outros meios.

    Parece algo mais complexo do que realmente o é e para isso nada melhor do que dar um exemplo para podermos observar como o crescimento resulta exponencial para a organização.

    Vamos supor que uma organização conta com sedes em diferentes partes do planeta como Europa, América do Norte e Ásia. Comercializam uma série de produtos e, neste exemplo, vamos considerar o produto A. Implantamos uma RSC para criar um ambiente de contato de profissionais de diferentes departamentos, por exemplo, os diretores de áreas.

    Quando um diretor da área de projeto de Ásia deste produto A entra na rede para compartilhar a experiência dos usuários finais que adquiriram esse produto, permite que o diretor de área de projeto de Europa e de América do Norte fiquem informados e possam trabalhar nesse produto para modificá-lo, se for o caso, fazendo melhorias que beneficiem seus clientes finais. Se nesse mesmo ponto de encontro participam também os diretores da área de marketing, eles poderão ver quais são os pontos fortes e poderão conseguir convencer o cliente final de todas as partes do mundo (marketing de apoio) para comprarem esse produto A. E se os diretores da área financeira também participam, poderão ver se existe a necessidade de aplicar diferentes preços ao produto em função da possível concorrência existente em cada parte do mundo.

    Com este simples exemplo podemos ver como o talento de um dos membros da organização, partilhado em um espaço comum aberto colaborativo, não só acarreta um crescimento linear do mesmo senão que também leva a um crescimento exponencial do talento que repercutirá em uma melhoria global da organização em diferentes escalas e conjuntamente. Isso é algo que dificilmente se consiga com um sistema tradicional de organização onde, com sorte, os departamentos se reúnem em uma convenção anual para expor suas ideias.

    A RSC que se implante precisa ter quatro pontos indispensáveis para que resulte uma verdadeira fonte de conhecimento colaborativo:
    • Aberta: isto é, que todos os membros da organização, com independência da área de trabalho dentro da mesma, mas que tenham o mesmo nível de responsabilidade hierárquica, possam entrar em qualquer momento para compartilhar uma ideia, um conhecimento,etc. algo que possa ser interessante para qualquer departamento e em qualquer parte da organização.
    • Colaborativa: que seja um ponto de encontro para debater e dividir conteúdos, não um espaço de rede social. Ou seja, implantar esta rede também requer cumprir alguns princípios de comportamento por parte dos seus participantes.
    • Atemporal: qualquer membro pode entrar para compartilhar algo que fique claramente definido para que os demais membros, quando decidam entrar, saibam sobre o tema e possam entrar a compartilhar, debater ou ampliar o conhecimento já deixado aqui por outro membro da organização.
    • Hierárquica: que a RSC implantada abra diferentes pontos de encontro onde possam participar diferentes profissionais de diferentes níveis de responsabilidade da organização.
    Como faria a implantação de uma RSC se eu fosse o responsável desta implantação na empresa?

    Primeiro, analisaria as atividades e departamentos que compõe a minha organização. Segundo, analisaria o nível hierárquico da minha staff. Terceiro, estabeleceria critérios que me permitissem criar diferentes pontos de encontro de profissionais da organização tanto em competências paralelas como transversais. Em outras palavras, por exemplo:

    • Pontos de encontro para os responsáveis de direção financeira, marketing, etc, compartilharem conhecimentos de vários centros de trabalho (competências paralelas).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos do mesmo centro de trabalho da organização compartilharem conhecimentos (competências transversais intracentros).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos de vários centros de trabalho compartilharem conhecimentos (competências transversais intercentros).

    Cada membro que entra a participar na RSC se responsabiliza de compartilhar seus conhecimentos em um ou mais dos centros implantados em função de a quem ele considere que lhe possam interessar.

    Claro está que isso implica formar previamente os participantes, mas o que também fica claro é que após implantado este sistema e esta RSC, o crescimento do talento dentro da organização é exponencial e não linear como o que  predomina nas organizações 1.0.

    Jose Luis del Campo Villares (@JoseLdelCampo) é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     
  • Mª Teresa Farfán 5:10 am em 23/05/2013 Permalink | Responder
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    Melhore a cultura organizacional em 8 passos 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Empleado felizCultura organizacional são os valores, hábitos, tradições, sentimentos, etc. que compartilham determinados grupos dentro da organização e que representam as normas não escritas que orientam o comportamento cotidiano dos trabalhadores.

    Se a cultura organizacional estiver sintonizada com os objetivos, poderá ajudar a alcançá-los de forma mais eficiente e eficaz. Por isso é importante levá-la em consideração na hora de medir ou planejar os objetivos empresariais.

    A cultura organizacional é a cara externa da empresa cujos elementos básicos são:

    – Valores e convicções compartilhados. Afirmações do que está bem ou mal dentro da organização e das consequências acarretadas pelas ações de todos os elementos que a compõe. São os que especificam o comportamento esperado, sendo compartilhados pela maioria dos membros.
    – Identidade própria. A forma que os funcionários se identificam, proporcionando-lhes especificidade, identidade e coerência em relação ao exterior.
    – Persistência. Apesar de evoluir constantemente, é resistente às mudanças bruscas.

    Além desses elementos básicos, existem diferenças entre a cultura de cada organização, na que cada indivíduo tem um certo grau de responsabilidade, liberdade ou independência, inclusive para se arriscar ou permitir a inovação, tomando nota do número e da quantidade de regras com as que se controla o comportamento dos trabalhadores.

    Cada organização se diferencia, ainda, pelo grau de identificação dos membros com os demais membros e como se relacionam entre si. Existem favoritismos? Existe discriminação nos serviços prestados? Os trabalhadores são considerados honrados e trabalhadores? Como se comunicam entre si? Como é o atendimento ao cliente? E ainda, o que refletem os trabalhadores ao entrar nos edifícios da empresa?

    Se quiser melhorar a cultura organizacional, existem alguns pontos básicos para fazê-lo:

    1. Responda perguntas básicas. Qual a cultura que quer que exista na sua empresa? Como quer que a empresa seja vista pelos demais? Como gostaria que fosse a relação entre os funcionários? Com as respostas a estas perguntas, pode-se saber o caminho a ser seguido.

    2. Pergunte aos seus próprios trabalhadores O que eles melhorariam na empresa? Como querem ser vistos? O que necessitam para sentir-se à vontade? Preste atenção às observações que forem feitas.

    3. Não tenha medo das críticas. Muitas pessoas têm medo de mudar e é muito provável que alguns fiquem em contra das ideias renovadoras apresentadas. Não dê demasiada importância a esse fato, deixe a mudança fluir.

    4. Planeje. Qualquer mudança pede um planejamento; busque ou crie um plano que se adapte bem às suas necessidades e tire o maior partido possível.

    5. Atue. Não perca tempo, ponha seus planos na prática. Se não são como esperava, mude o rumo e continue investindo. Não tema o erro, aceite sair, e permita que a sua equipe também saia, da zona de conforto.

    6. Comunique. Já que você levou em consideração as opiniões de sua equipe, comunique o que será feito em relação à elas e ajude-os a digerir as mudanças.

    7. Seja paciente. Não espere que a equipe se acostume de um dia para o outro, nem tente mudar radicalmente em pouco tempo. Você poderá notar as diferenças aos poucos, sem precisar pressionar.

    8. Dê o exemplo. Não dá para pedir que seus trabalhadores sejam honestos e participativos se você, ou a direção, não der o exemplo. Comporte-se como gostaria que “a sua empresa” se comportasse.

    Ma. Teresa Farfán (@MomBita) é Psicóloga formada pela UNAM, com experiência na prática profissional de psicologia no meio público e privado, empenhando-se na prática ética e a favor da verdadeira melhoria da qualidade de vida e de uma experiência integral de todos com quem trabalha, sejam pessoas ou empresas. Busca realizar um trabalho de equipe, profissionalização e padronização. Conta com experiência na área de cultura, comunicação organizacional, psicologia do consumidor e vendas. Participa ativamente em empreendimentos sociais como átomo educativo e é cofundadora de khÜn Psicología, empresa que procura aproximar a psicologia às empresas e às pessoas a partir de um ponto de vista multidisciplinar.

     

     
  • Manel Alcalde 5:00 am em 21/05/2013 Permalink | Responder
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    O poder dos vínculos fracos 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Talvez pareça pouco sério mas, de alguma maneira, a comunicação de massas se inventou graças ao vinho. Quando no século XV Johannes Gutenberg inventou a prensa móvel moderna, o fez porque decidiu aplicar o conceito da prensa de rosca vitícola ao mundo da impressão de livros. Este negociante alemão criou um vínculo entre dois universos díspares e mudou o futuro da comunicação humana para sempre. Arthur Koestler dizia que o que diferencia os gênios não é a perfeição da sua obra e sim sua originalidade, “a abertura de novas fronteiras”. E Gutenberg soube abri-las.

    Histórias como esta são comumente usadas para exemplificar o importante que é para a inovação o contato interdisciplinar, a “contaminação” mútua de áreas “naturalmente desconectadas” ou com relações teoricamente “não imprescindíveis”. Apesar de que não temos a intenção de ser gênios, o nível de circulação e troca de ideias e conhecimento em uma organização limita seu potencial criativo e inovador.

    A sociologia deu apoio a este enfoque com trabalhos como os de Mark Granovetter, sociólogo norte-americano da Universidade de Stanford que em 1973 formulou sua teoria sobre “a força dos vínculos fracos”. Enquanto muitos modelos sistêmicos tinham até então trabalhado com grupos primários, pequenos e muito bem definidos (nos que prevaleciam as relações sólidas), Granovetter decidiu concentrar sua pesquisa na relação entre subgrupos ou subculturas com grandes diferenças e poucos laços. Embora a pesquisa tenha sido desenvolvida na década de 70 e estava voltada nas comunidades urbanas, suas conclusões seguem válidas para nosso tempo e costumam ser usadas para explicar o incrível potencial das redes sociais.

    A teoria de Granovetter defende que as relações entre sujeitos com vínculos fracos geram mais inovação que as relações mais constantes e entre indivíduos com maior afinidade. Isso se dá porque elas servem de ponte de transmissão de informação e de conhecimento entre comunidades fechadas e adicionam deste modo mais ingredientes na panela da inovação, necessitada por princípios de uma contínua circulação de ideias para produzir um bom caldo.

    Os grupos que estão muito unidos e que compartilham um sistema de valores costumam tender mais a chegar a um consenso sem questionar-se, cenário pouco frutífero para as ideias. “Quanto menor o número de contatos indiretos tenha alguém” – diz Granovetter – “mais encerrado estará em relação ao conhecimento do mundo além de seu círculo próprio de amigos“. Por outro lado, “as pessoas com quem estamos pouco vinculadas tendem a se mover em círculos diferentes ao próprio e, portanto, terão acesso a uma informação desigual à que nós recebemos”. Por lógica, continua Granovetter, “uma pessoa pode servir de ponte entre dois setores do sistema unicamente se seus vínculos com um ou com ambos são fracos”.

    Nisso está a paradoxa e o valor desses laços, que até então eram vistos pela sociologia de um modo muito diverso. Louis Wirth, sociólogo americano da escola de Chicago que pesquisou nos anos 30 as diferenças entre os modos de vida rural e urbano, concluiu que as relações entre indivíduos nas cidades eram de tipo secundário (puro “vínculo fraco”) e, portanto, superficiais e “causantes de alienação”. O enfoque de Granovetter acrescentou um matiz importante a essa visão, tentando explicar que essas relações “triviais” podem ser valiosas já que contribuem a romper barreiras estruturais profundamente anti-criativas.

    No mundo da empresa moderna, cultivar laços fracos está se transformando em algo de vital importância. A permeabilidade entre áreas e departamentos é mais do que um assunto de estilo em um momento em que a colaboração se impõe como o antídoto contra as dificuldades do dia a dia. Costuma-se bater o pé com a ideia de que os trabalhadores mais capazes de trazer soluções inovadoras são os que se lançam a compartilhar informação “além da sua ilha de mesas”, porque atuam como “pontes” e estabelecem esse tipo de vínculos fracos. Mas precisa ficar claro: para que isso aconteça, é importante que existam contextos que o facilitem.

    Nesse ponto entram no jogo, entre outros fatores, as redes sociais corporativas. Sem dúvida, são espaços de encontro entre as diferentes “subculturas” de uma companhia que podem dar asas a confluências inovadoras. No entanto, em organizações que estiveram instaladas muitos anos em um sistema de funcionamento tradicional, há barreiras que não se superam implementando um aplicativo ou redistribuindo o espaço. Como Ana Asuero bem disse em um artigo recentemente publicado aqui, as ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia”.

    Os vínculos fracos têm um grande potencial inovador e as redes sociais corporativas estão aqui para facilitar a sua aparição, mas promovê-los e aproveitar todas suas possibilidades é um quesito de procedimentos e ainda, fundamentalmente, uma questão de cultura empresarial. A sua empresa está culturalmente preparada para potencializar estes vínculos fracos? O que andam fazendo? Contem para nós nos comentários!

    Fontes: GRANOVETTER, Mark S. (1973). “The strength of weak ties”, en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 – 1380). Johns Hopkins University (Traducción: Mª Ángeles García Verdasco).

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.

     
  • Dioni Nespral 5:00 am em 16/05/2013 Permalink | Responder
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    A revolução empresarial se chama social business 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas a um novo colaborador em nosso blog. Dioni Nespral (@dioninespral) é Social Business and Digital Innovation Manager em everis. Dioni é especialista em Inovação empresarial e estratégia sociodigital. Formado em Administração e Direção de Empresas pela Universidade Antonio de Nebrija, conta também com um Mestrado EXMBA pelo Instituto de Empresa e um Mestrado em Gestão Comercial e Direção de Marketing por ESIC.

    O medo às mudanças é universal e existe desde que o mundo é mundo. Ninguém gosta de mudanças no seu ambiente e todos sonhamos com a máxima estabilidade possível. No entanto, a época que nos está tocando viver está baseada nas mudanças permanentes e com uma peculiaridade que a diferencia: a velocidade das mudanças é exponencial. Nada transcorre no “nosso ritmo”, tudo discorre de forma dinâmica e claramente imprevisível. É o grande desafio de nossa era: vivemos em um mundo cada vez mais instantâneo.

    Com certeza todos escutamos muitos diretores falar de crescimento, de melhoria, de mudança e inclusive de inovação. O ouvimos em muitas ocasiões, mas, será que estamos aproveitando verdadeiramente o potencial de nossa organização? Estamos obtendo o máximo potencial das pessoas e dos talentos que trabalham conosco? A resposta é óbvia: não. Um Não categórico. A árvore, de novo, nos impede ver o bosque. E o bosque é imenso.

    Ambientes tão dinâmicos pedem lideranças com uma visão clara e uma administração ordenada. Criamos fanáticos da administração perfeita que foram enterrando, e continuam a fazê-lo, visões diversificadas que nos permitiriam enfrentar mudanças adicionais. A combinação de visão e administração é muito recomendável, porque estamos acostumados demais à empresa preparada para “não mudar” em um mundo de caos constante. Imagino que muitas organizações vão se ver espelhadas nestas palavras e estão buscando a forma de poder começar uma mudança voltada à uma melhora adicional, ao crescimento, à diversidade e, por que não, à inovação.

    Uma sociedade conectada impõe uma organização socioconectada

    O Social Business surge como uma das soluções de maior profundidade para alcançar uma maior velocidade nas companhias. Quando se vive em um ambiente tão conectado, a adaptação é imprescindível e adotar soluções baseadas na filosofia em Rede e na tecnologia social é o motor de ação. A velocidade de mudança das sociedades é cada vez maior. Os comportamentos dos usuários, dos cidadãos, dos clientes, e enfim, das pessoas, estão modificando com passos de gigante e isto exige que as organizações tenham as pontes de conexão constantemente abertas e sejam flexíveis e dinâmicas.

    Nasce, portanto, a organização socioconectada, que precisa sê-lo antes de parecê-lo. Precisa estar conectada entre seus membros, deve ser colaborativa, aberta, digital e inovadora. Obviamente na medida certa de exigência de seu mercado. Não é o mesmo uma empresa de um setor dinâmico do que outra de um mercado mais tradicional e, portanto, com uma menor velocidade de mudança. Conhecer também a velocidade correta ajuda a circular de forma mais fluida no caminho empresarial de cada mercado.

    E com certeza, são as pessoas. Parece algo óbvio, porém a mudança não vai acontecer se não colocarmos o talento no centro de nossas organizações. Como é fácil falar e como pode ser tão complicado colocá-lo na prática. Algo lógico de acontecer, já que ninguém nos ensinou a fazê-lo. No centro da organização sempre deveriam estar os processos, normas, protocolos, a gestão. Contudo, quando miramos para dentro, e buscamos como impulsar nosso talento, não sabemos fazê-lo, porque precisamos situar no centro elementos diferenciais, não tão previsíveis e muito menos flexíveis. Mas esse é o nosso desafio e a r-evolução pendente.

    O Social Business influi na estratégia, na cultura, nos processos, nas pessoas e na tecnologia. O impacto do social é tão forte que alcança todos os cantos da organização, um a um, fazendo necessário o uso de um modelo de implementação sociodigital único para cada caso.

    As tecnologias sociais, junto à comunicação aberta, horizontal, colaborativa e conectada, possibilita, ao serem utilizadas na empresa, sua adaptação aos processos tradicionais da organização. Todos estes trazem benefícios tangíveis como, por exemplo, a redução do número de processos, a melhoria no atendimento ao cliente, a geração de ideias e inovações incrementadas, a descoberta de talento diferencial ou o conhecimento inteligente do comportamento dos clientes, graças à análise de sua experiência e o tratamento dos dados relevantes.

    Em um princípio, as mudanças são organizativas e culturais pois a primeira grande decisão é olhar para dentro e potencializar as estruturas mais planas, onde as pessoas podem se conectar e comunicar mais facilmente. Porque a maioria das novas ideias, as que provocam inovação e possibilitam mudanças adicionais, virão das pessoas que formam a organização. E estas precisam encontrar a via rápida que permita um fluxo adequado e constante.

    Bem-vindo à próxima revolução. Bem-vindo ao Social Business.

     
  • Ana Asuero 4:00 am em 29/04/2013 Permalink | Responder
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    O futuro das empresas requer ser social, portátil e cloud: as chaves de Zyncro 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Nota do editor: Hoje apresentamos para vocês este artigo escrito para Eurocloud, a Associação Espanhola de Empresas provedoras SaaS e Cloud Computing. Achamos que é interessante refletir sobre como o futuro das empresas será social, portátil e na nuvem.

    As empresas se encontram em um processo de transformação marcado pelas plataformas tecnológicas e definido pela harmonia entre social, mobilidade e cloud. Esses três pontos formam a sigla SoMoClo, conceito que oferece às empresas uma nova chance de transformar seus processos de negócio através de meios tecnológicos.

    A tendência SoMoClo é mais um indício do modo de transformação do consumo de tecnologia. Usamos aplicativos designados para se sincronizar na nuvem, compartilhar conteúdo nas redes sociais e, obviamente, para funcionar usando dispositivos portáteis.

    Isso também é válido no mundo empresarial. Muitos estão utilizando há muito tempo seus próprios dispositivos no trabalho; acessam as redes sociais para estar atualizados sobre o que está acontecendo no seu setor e ver o que está fazendo a concorrência, utilizam o armazenamento online para salvar e acessar os documentos corporativos em casa, sem precisar utilizar uma rede privada virtual. E tudo isso dentro de um panorama onde a tendência do BYOD (Bring Your Own Device) está aumentando, os equipamentos portáteis melhoram a cada dia e o cloud se transforma em algo mais fácil de abraçar.

    Alguns expertos consideram que dentro de pouco tempo os funcionários não pedirão simplesmente ter  smartphones melhores. Irão mais longe e pedirão acesso aos conteúdos através de seus aplicativos portáteis e que estes sejam de fácil acesso com as ferramentas que estão acostumados a utilizar. Os trabalhadores apenas estarão pedindo para usar no ambiente de trabalho as suas ferramentas prediletas, já utilizadas na sua vida privada.

    Com a explosão do Big Data (segundo IBM, geramos mais de 2.5 quintilhões de bytes ao dia), as empresas precisam transformar essa tendência dos consumidores em uma estratégia de transformação de seus processos de negócio. O SoMoClo chegou para ficar. O mundo já é social, portátil e cloud; as empresas não deveriam demorar para sê-lo, se entendemos o cloud como o modo de entrega, o social como o serviço compartilhado e a mobilidade como o acesso universal. Os líderes das organizações deveriam repensar seus processos porque o SoMoClo necessita ser integrado na empresa e representará o próximo capítulo da transformação de Internet, expandindo a colaboração para novos níveis de produtividade.

    As cifras já indicam uma mudança de tendência positiva. Segundo dados de IDC, 2012 representou um ponto de inflexão na implantação do modelo cloud nas empresas espanholas, duplicando sua porcentagem de penetração com relação ao ano anterior até chegar a 29%.

    As vantagens para as empresas de trabalhar na nuvem

    Os benefícios para as empresas de trabalhar na nuvem são fáceis de identificar. Entre outras razões, ajuda a reduzir custos e aumenta os níveis de serviço e de produtividade. De fato, foi estimado que o orçamento de cloud computing crescerá 25% até 2015. A tecnologia cloud é mais barata, mais usável, mais acessível, mais rápida e mais fácil de implementar. Além disso, faz os aplicativos mais portáteis e colaborativos.

    Zyncro ajuda as organizações a tirar mais partido das vantagens de trabalhar na nuvem

    Na Zyncro entendemos os benefícios empresariais do cloud e ajudamos as empresas no seu processo de transformação do modelo de negócio para fazê-lo social, portátil e na nuvem, graças à nossa plataforma.

    Por isso nos integramos com um grande número de serviços deste tipo, com o intuito de sempre ser a primeira plataforma de software social capaz de oferecer de maneira completamente integrada acesso a todo o conteúdo documental de uma organização.

    A Zyncro iniciou seu processo de centralização e socialização de documentos empresariais através da sua integração com o famoso SharePoint de Microsoft (novembro de 2011), o que acarretou na sua transformação em uma camada social, colaborativa, móvel e usável de grandes sistemas corporativos. Esta tendência integradora continuou com o vínculo de Zyncro com o pacote de Google Apps, especificamente o Google Calendar, Gmail (julho de 2012) e especialmente o Google Drive (setembro de 2012),  reforçando o processo de unificação tecnológica que a Zyncro tinha apostado desde o princípio com sua integração com outras Redes Sociais, aplicativos de produtividade na nuvem, ERPs ou inclusive sistemas de Business Intelligence. Há algumas semanas anunciamos nossa integração com Dropbox, o principal sistema de gestão de arquivos na nuvem e em breve lançaremos nossa integração com box.

    Nosso objetivo é continuar ajudando as organizações a tirar o máximo partido do seu potencial através do uso de tecnologia social aplicada ao âmbito da empresa. Com esta visão, continuamos nossa estratégia de agregação de fontes que albergam o conhecimento empresarial, buscando sempre melhorar a funcionalidade e a facilidade de nossa plataforma e com o objetivo de transformar-nos em uma das Redes Sociais Corporativas com maior capacidade de adaptação aos serviços mais populares da web social e do software empresarial.

    Ana Asuero (@aasuero) trabalha como Social Media Manager na Zyncro. É especialista em comunicação corporativa digital, meios sociais e social media marketing. No passado, trabalhou em projetos de comunicação corporativa institucional, planejamento de meios, estratégias em campanhas de publicidade e análise de audiências.

     
  • Eduardo Sanz 5:00 am em 24/04/2013 Permalink | Responder
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    Liderança em tempos difíceis (II): Líder por Acaso ou “o que eu fiz para merecer isso” 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gostaria de começar agradecendo o retorno que vocês deram ao meu primeiro artigo neste blog e os comentários de muitos, tanto de forma privada como publicamente. Isso reafirmou a intuição que minhas ideias não eram só um ponto de vista meu, confirmando que todos nós temos o dever de mudar o panorama espanhol das pequenas e médias empresas no que se refere a Diretores de qualidade e de nível.

    Outra razão que comprova que conseguimos “colocar o dedo na ferida” é que todos os que dividiram suas experiências conosco tinham convivido com pseudolíderes. Portanto, eles não são uma lenda, algo que ninguém nunca viu, ou seja, como se diz popularmente, “existir, existem”. Já não vale achar que são unicamente uma coisa das gerações passadas e que só restam os substitutos via “tal pai, tal filho”.

    Curiosamente, nem um único pseudolíder escreveu, em público ou em privado, para dizer “Olá, me chamo X. Sou um pseudolíder e quero mudar, o que preciso fazer?”. Então, eu me pergunto, onde está a autocrítica?

    Um líder por acaso poderíamos ser todos; uma figura comprometida, curiosa, cooperativa e que sempre trabalhou pensando que algum dia teria a oportunidade de liderar um projeto pelo seu próprio mérito.

    Normalmente, o líder por acaso se depara com a função de chefe da noite para o dia porque a empresa concluiu que era a decisão com o menor custo e sabe que este aceitará o cargo sem perguntar como nem por que, limitando-se a fazer o que mandarem.

    Recebe a notícia à queima-roupa. “Olá, decidimos mudar o rumo da Direção Comercial e depois de avaliar várias opções achamos que você é a pessoa. Temos relatórios satisfatórios do seu chefe, você está conosco faz tempo e conhece a firma. Por isso, faça as viagens que estavam previstas e dentro de 15 dias nos reunimos novamente para falar de como seguiremos trabalhando”.

    Você ficará empolgado e acabará o trabalho e as viagens planejadas. No hotel, à noite, vai se dedicar a traçar uma minuciosa estratégia de negócio seguindo o estilo da empresa, pensando o que ela e o mercado estão pedindo.

    Quando chegar o dia marcado, a mensagem que recebe é “Esperamos que isso mude logo e que você se limite a fazer o que mandarmos, sem esquecer que você chegou até aqui graças a nós” ou “O que precisamos fazer é vender, parar de inventar desculpas e vender. O seu chefe anterior ficava o dia inteiro apresentando dados da concorrência, dizendo que tínhamos que mudar, analisando preços, mas o que nós precisamos é de vender. Para pensar já estamos nós; menos power point e mais vender”.

    Você vai sair da reunião completamente arrasado mas pensando que aos poucos as coisas irão mudando e vão melhorar. Passarão meses e a conversa vai continuar sendo a mesma. Eles não queriam um Líder e você vai perceber que para isso não vale a pena ter trabalhado e se esforçado durante tanto tempo.

    Você vai tentar treinar a sua equipe e a resposta será “Formação é um gasto, menos formação e mais vender”. Ao chegar um momento determinado, e ao notar que não contam com você para tomar as decisões, você vai se perguntar: sigo assim ou não?

    Você sabe que tem potencial, conhece seus pontos fortes e tem vontade de reforçá-los. E tem também ideias para dar um empurrão e ajudar a empresa.

    Descobri que sou um Líder por acaso, e agora?

    Se você leu isso e se sente espelhado, não se desespere. Fique tranquilo, há um caminho para remediá-lo. Existem várias opções e, apesar de que nenhuma delas é especialmente positiva ou negativa, aqui estão algumas. Mas lembre-se de que a decisão certa será a que você tomar.

    Opção 1: Aceitar e resignar-se. Se esse papel é suficiente para você e o que você quer é ter um título no seu cartão de visitas, essa decisão será tão respeitável como qualquer outra. Muitas pessoas passam a vida inteira fazendo o que não gostam e esperando as horas passarem para acabar a sua jornada. Se você é uma delas, estará a tempo de mudar algum dia. Se não quiser mudar nunca, boa sorte na sua tarefa; não ficarei com inveja.

    Opção 2: Você gosta de desafios e o que se depara não é o futuro que tinha imaginado.

    • Primeiro, não se desespere.
    • Pense positivo, talvez você seja a pessoa que vai conseguir mudar a forma de fazer as coisas.
    • Procure aliados que ajudem a mudar as coisas para melhorar passo a passo.
    • Valorize as pequenas conquistas, de um novo cliente a um vendedor que você treinou. Permita-se celebrar momentos de automotivação.
    • Não deixe de continuar se formando e tenha as suas redes de contatos bem firmes para caso apareçam oportunidades.
    • Enquanto você estiver envolvido com o projeto, empenhe-se sempre 110% para ninguém poder dizer  “que você não o fez” e, se não tiver bons resultados, poder estar seguro de ter dado o melhor de si.
    • Confie em si mesmo e nas suas convicções.
    • Talento você tem, o sucesso é questão de treino.
    • Nunca se precipite na hora de tomar uma decisão que afete o seu futuro. Como diz a letra “you’ll never walk alone”. “Quando caminhar atravessando uma tempestade, mantenha a cabeça para cima e não se preocupe pela escuridão. Ao final da tempestade o céu será dorado”

    No próximo artigo, fechando esta trilogia, vou escrever sobre os novos líderes: o Líder-Coach, germe da Liderança Sustentável.

    Como sempre, o que eu escrevi é a minha opinião, mas o que me interessa é saber o que vocês pensam! Vamos conversar nos comentários?

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

     
  • Javier Velilla 5:00 am em 23/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , Empresa 2.0, , ,   

    O papel da marca nas organizações na nuvem 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    A empresa em rede é um modelo de organização intensiva em conhecimento, é descentralizada, com processos de troca de dados, com presença global e local, com talento conectado dentro e fora dos limites estritos da sociedade mercantil. A empresa em rede é definida pela capacidade de empregar as TIC graças a uma profunda transformação cultural e organizativa frente a um mercado complexo e exigente.

    É um fenômeno que cresce em todas as economias avançadas e que foi descrito por Manuel Castells em numerosos livros e artigos. Na mesma linha, Juan Freire e Antoni Gutierrez-Rubí afirmam no primeiro ponto de seu Manifesto Crowd que “os mercados são relações”.

    A organização em rede significa descentralizar: redes de unidades semiautônomas ou alianças estratégicas entre empresas. Entre as vantagens deste modelo destacam a adaptabilidade, a flexibilidade e a coordenação de objetivos, o conhecimento e a inovação em uma perspectiva tanto local como regional e global.

    Definitivamente, este tipo de empresa não se expressa com adjetivos como dentro/fora, perto/longe ou superior/inferior. Talvez porque tenham perdido esse capítulo do Bairro Sésamo ou o esqueceram. A busca de uma maior competitividade nos convida a utilizar este tipo de lógicas, que vêm acompanhadas, evidentemente, de um apoio nos meios e suportes na nuvem.

    A competitividade se movimenta em um clique: com distâncias e comportamentos novos. Esta lógica se baseia no conceito de rede, que descreve estruturas compostas por pessoas e organizações conectadas por um ou mais tipos de relações. A tecnologia evoluiu muito neste aspecto, mas a perspectiva de marca fez surgir algumas dúvidas bem oportunas. A maioria tem a ver com o equilíbrio entre consistência (controle, coesão, unicidade, homogeneidade…) e dispersão (nuvem, nodo, link, diversidade, rede…). Muitas empresas estão transitando sobre estas variáveis e o impacto na gestão de sua marca é evidente.

    Uma marca deve ser a junta de todos estes nodos e conexões. Uma marca define um horizonte para a organização e funciona como aglutinante porque estabelece o significado, a proposta de valor e os fatos e comportamentos que a sustentam. Quando toda a empresa está na nuvem, a marca deve ser o elemento que guia para dar consistência a todos os pontos de contato (marketing, recursos humanos, inovação…) e para garantir um enfoque compartilhado (objetivos, cultura corporativa, relatos…).

    As marcas sugerem cada vez mais um caminho, uma realidade que convida a todas as pessoas a transitar por diferentes plataformas, contextos e relatos difundidos. Diante de uma realidade dinâmica, experiencial e bidirecional, a marca se comporta como um agente facilitador e se expressa mais como território de marca (um espaço mental aberto dotado de diferentes realidades) do que como as legendárias USP (unique selling proposition).

    Um conselho para gerir uma marca na nuvem: enquanto tudo é periferia, a marca deve ser o centro. É a melhor maneira de gerar uma figura mental memorável (que distingue a marca do barulho), ajuda o consumidor a comprar (garantia e confiança) e sintoniza toda a organização em um ponto de vista inspirador.

    Javier Velilla (@javiervelilla) é Sócio e Diretor da consultora de comunicação estratégica Comuniza. É especialista em gestão de marca, planejamento e redes sociais e Docente para centros de formação universitária, para empresas e instituições, além de Pesquisador acadêmico e autor de um livro sobre branding

     

     
  • Jeroen Sangers 5:00 am em 22/04/2013 Permalink | Responder
    Tags: , Empresa 2.0, , ,   

    2 chaves para a produtividade em equipe 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas a um novo autor para nosso blog. Jeroen Sangers (@JeroenSangers) é consultor de produtividade pessoal e autor do blog El Canasto. É especialista em técnicas modernas de gestão de tempo, ações e atenção e oferece formação, consultoria e palestras sobre um forma mais inteligente de trabalhar e viver.

    Qualquer treinador de um time sabe: mesmo que todos os jogadores sejam estrelas, isso não dá garantias da vitória. Com certeza você vê como os grandes clubes de futebol, gastando milhões de euros para contratar os melhores jogadores, as vezes acabam a temporada numa posição pior que a do ano anterior. Para que um time funcione, necessitamos mais que bons resultados a nível individual.

    A produtividade pessoal

    Ninguém trabalha sozinho. Apesar de tentarmos fazer todas as nossas tarefas da melhor maneira possível e com a máxima eficácia, para muitas coisas dependemos de nossos colegas. O desenvolvedor de websites precisa dos textos do copywriter, o vendedor precisa dos folhetos do departamento de marketing, o diretor de marketing precisa do estado de produção dos novos produtos, etc.

    Até pode ser que trabalhemos de forma eficaz, mas se os companheiros são caóticos, não terá sentido sermos produtivos.

    A realidad é que não se pode extrapolar a produtividade pessoal à eficácia de grupos de trabalho. Quais são as duas chaves para a produtividade em grupo?

    1. Papéis e responsabilidades

    Na minha opinião, o mais importante para construir uma equipe produtiva é conhecer bem aos demais membros do grupo. Cada pessoa é diferente e tem pontos fortes, fracos e sua forma de ser. Assim como as distintas posições num time de futebol, um grupo de trabalho funciona melhor se possui pessoas de vários perfis. Cada equipe necessita um líder, uma pessoa criativa, alguém que cuide das relações, alguém que diretamente põe mãos à obra, etc.

    Nos anos 70, o Dr. Meredith Belbin desenvolveu um modelo de 9 papéis essenciais para cada equipe de trabalho. Podemos usar este modelo para identificar os papéis de cada membro e buscar as habilidades que faltam no nosso grupo de trabalho.

    2. Comunicação interna

    O segundo ponto chave para obter uma equipe altamente eficaz é a comunicação interna.

    O dilema é que por um lado queremos conhecer todas as ações, os projetos, as ideias e as preocupações de nossos companheiros, mas por outro não queremos perder tempo com informação inútil.

    Por isso é imprescindível estabelecer a melhor forma de comunicação para cada caso. Em muitas escritórios, ao ter uma pergunta para um colega, o costume é simplesmente se levantar e ir até a sua mesa. Fica claro que estamos causando uma enorme interrupção.

    É melhor usar um meio de comunicação menos intruso, como, por exemplo, o e-mail, a intranet ou uma rede social empresarial. Depois podemos chegar a um acordo para excepções em situações específicas: como nos comunicamos se necessitamos uma resposta ao instante? que meio de comunicação temos disponível para falar sobre assuntos delicados ou sobre nossas emoções?

    Não existe uma solução única. O segredo é saber quais são os meios de comunicação que temos disponíveis, conhecer os benefícios e os problemas de cada forma de comunicação e estabelecer um protocolo de comunicação interna com os demais membros da equipe de trabalho.

    Se queremos formar parte de um time produtivo e ganhar a Copa, precisamos conhecer bem a equipe e ter um canal de comunicação de alta qualidade.

     
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