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  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 01/08/2013 Permalink | Responder
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    As Redes Sociais Corporativas e a “presencialidade” nas nossas organizações 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Uma das maiores críticas nas empresas, junto com a “diplomitis”, é a “presencialitis“. Nossos chefes sempre valorizaram mais os funcionários que passam mais horas no trabalho, independentemente de sua produtividade, e encontram uma relação equivocada entre estar presente e o compromisso real que têm com a empresa.

    Por isso hoje quero falar sobre  as Redes Sociais Corporativas e como elas conseguem o compromisso verdadeiro dos trabalhadores.

    Um uso eficiente da Rede Social Corporativa está baseado no espírito de colaboração entre seus usuários, sua garra em melhorar a empresa e colaborar como um todo. O horário e a presença do trabalhador não são determinantes para estes elementos.

    Quando um membro fica sabendo algo interessante para a empresa, pode comunicá-lo através da rede em qualquer momento (imagine uma multinacional com escritórios em diferentes zonas horárias). O que importa não é ficar 15 horas ao dia conectado senão colaborar com informações importantes para sua equipe ou empresa.

    (Mais …)

     
  • Manel Alcalde 3:00 am em 09/07/2013 Permalink | Responder
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    Empresa 2.0: do management à autonomia…com nuances? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Desde junho, nenhum funcionário de Yahoo pode trabalhar de casa. Marissa Mayer, CEO da companhia, decidiu que a época do trabalho à distância acabou. A decisão se sentiu como uma contradição, como uma “volta ao management” alheia ao estilo que se espera de uma empresa de ponta do setor das tecnologias da informação e da conectividade.

    A ideia de empresa social está muito ligada à da autogestão do trabalhador. De um lado, uma das grandes vantagens que as ferramentas colaborativas originaram é que possibilitam reduzir o custo da ação grupal e do management, o que permite às empresas estar mais focadas na sua verdadeira missão e ampliar as margens de lucro. De outro, foi demonstrado que os trabalhadores do conhecimento não costumam responder aos tradicionais sistemas de motivação, baseados fundamentalmente na recompensa econômica, senão que na sua escala de valores motivacionais têm destaque questões como a autonomia, o desejo de melhorar seu desempenho e de trabalhar com um propósito claro e transcendente.

    A empresa social conta com as ferramentas necessárias para promover uma ação coletiva baseada no trabalho de grupos “dispersos” e ao mesmo tempo necessita dar autonomia se quer fomentar entre seus trabalhadores o famoso engagement com sua missão.

    Algumas empresas tecnológicas levam muito tempo trabalhando nessa linha. IBM está incentivando a cultura do trabalho de casa há mais de dez anos e tem praticamente a metade de seus trabalhadores trabalhando em casa ou em escritórios de clientes.

    Choca ver que os gigantes da era 2.0 não parecem estar muito empenhados. Temos o exemplo de Google, que que quer que os trabalhadores trabalhem no Google Campus e não em casa. E de Facebook, com seus “lockdowns”, períodos de trabalho intensivo 24/7 durante os quais os trabalhadores mudam sua vida familiar para o escritório.

    Será o trabalho remoto um sistema em decadência? Será que o relacionamento humano no mundo físico é mais fértil para as ideias do que o do ciberespaço?

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.


     
  • Sonia R Muriel 1:00 am em 27/06/2013 Permalink | Responder
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    Tipos de chefes nocivos 

    Um líder lidera e guia sua equipe e consegue fazer o talento natural de seus funcionários crescer. Busca conversar e valoriza a policromia profissional. Por outro lado, um chefe dá ordens, impõe tarefas aos funcionários e espera em troca disciplina e obediência.

    Não existe o líder perfeito, já que o líder é um ser humano. Neste post de hoje contarei algumas das tipologias de chefes nocivos com carinho, respeito e um toque de humor, fatos que todos nós, embora alguns mais e outros menos, sentimos na pele durante nossa vida profissional.

    Alguns tipos de chefes nocivos

    Chefe vira-casaca: muda de decisão dependendo do contexto, da pessoa ou do tema em questão. É quase impossível que diga o mesmo se é perguntado várias vezes por um tema e não se lembra do que disse que pensava com tanta firmeza.

    Chefe paternalista: trata os trabalhadores como filhos. Tem uma atitude protetora com a equipe. Costuma ser querido por todos mas não ajuda o desenvolvimento profissional.

    Chefe ventilador: tem a capacidade especial e natural para dispersar as responsabilidades, os problemas e especialmente os maus resultados entre todos ao seu redor. É especialista em encontrar um bode expiatório sempre que pisa na jaca.

    Chefe folgado: vive como um parasita do trabalho dos demais. Seu dia de trabalho se resume em participar basicamente de reuniões e fingir que está trabalhando.

    Chefe Peter Pan: vive no mundo da fantasia. Mesmo que a empresa esteja em plena batalha interna, se alguém pergunta se tudo vai bem, ele responderá que está tudo ótimo.

    Chefe colega: só lhe importa ser querido por todos os trabalhadores  e é incapaz de criticar-lhes. Se precisa avaliar a equipe, sofre.

    Chefe conciliador: odeia conflitosNão fala mal de ninguém, só quer trabalhar e ter uma vida pacífica e em harmonia.

    Chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde: é o chefe mais agradável do mundo, preocupado pela vida pessoal de seus trabalhadores e, de repente, vira uma pessoa maligna, deixando vítimas arrasadas por onde passa e mortas de medo por não saber como lidar com ele na próxima vez.

    Chefe Rambo: um especialista guerrilheiro. Acredita que a sua missão na empresa é ganhar uma guerra e está disposto a morrer por ela

    Chefe não estou nem aí: não se altera nunca, nenhum problema é suficientemente grande para não poder relativizá-lo. O único que importa é o salário no bolso todos os meses. 

    Chefe recluso: quase nunca sai da sua sala mas, se não tem jeito, está incômodo e louco pra volver para a sua clausura.

    Chefe tio Patinhas: só pensa em uma coisa da empresa: o dinheiro.

    Chefe imperador romano: esbanja arrogância e é a pessoa mais feliz do mundo por ter se conhecido.

    Chefe celebrity: o que ele gosta de verdade é de ser parte do show. Suas principais preocupações são que o seu nome apareça em destaque em qualquer cartaz,  legenda de foto ou nota de imprensa. 

    Chefe de lua: deixa os trabalhadores sem reação do mesmo modo que o chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde, mas em vez de variar entre ser legal e ser malvado, varia entre ser a pessoa mais feliz do mundo ou ser a mais deprimida e negativa da história da empresa.

     

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.

     
  • Zyncro PT 3:00 am em 25/06/2013 Permalink | Responder
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    Jesús Cepa, Diretor de Emite1TV: ‘Não poderíamos trabalhar sem uma Rede Social Corporativa. É como se me perguntasse se poderíamos trabalhar sem Internet’ 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Jesús Cepa é Diretor de Emite1TV, uma plataforma de televisão por internet. Possui uma equipe própria distribuída em vários países e colaboradores externos, o que exige que a coordenação de tarefas e o acesso comum aos materiais seja simples, prático e imediato.

    Como surgiu a necessidade de cogitar o uso de uma Rede Social Corporativa?

    A plataforma Emite1 se desenvolve num entorno digital e com uma equipe humana disseminada. Necessitávamos uma solução de comunicação e coordenação integral para toda a empresa, uma ferramenta que se encaixasse no entorno digital de nossa equipe e em suas máquinas.

    Qual é a funcionalidade de Zyncro que lhes parece a mais útil? Por quê?

    Nosso trabalho precisa estar sincronizado e a comunicação entre todos as equipes é constante. O início do trabalho de alguns depende do tempo que demora a finalização das tarefas de outros.

    Também é muito útil para o fluxo de arquivos pesados entre nós. Trabalhamos com vídeo e necessitamos um meio de transporte e armazenamento na nuvem integrado e de uma dimensão considerável.

    Qual foi o impacto de implantar uma Rede Social Corporativa no dia a dia da sua organização?

    Acredito que sem a rede social corporativa não teria sido possível seguir em frente. Os problemas vividos nos primeiros momentos do projeto foram suficientes para saber que dependemos totalmente desta ferramenta.

    Bastaram duas semanas de caos, entre emails com arquivos que iam de um lado para o outro e se encontravam em computadores em diferentes partes do mundo para decidirmos dar esse grande passo.

    Imagine que vocês amanhã deixassem de usar Zyncro. Há tarefas que não poderiam fazer sem Zyncro?

    Não poderíamos nem sequer trabalhar sem uma rede social corporativa. É o mesmo que se você me perguntasse se poderíamos trabalhar sem Internet. Não. Simplesmente Emite1 não existiria.

    E você? Já pensou em todos os processos que poderiam ser melhorados na sua empresa usando uma Rede Social Corporativa? Experimente Zyncro e descubra as vantagens de ser uma empresa social.


     
  • Eduardo Sanz 3:00 am em 18/06/2013 Permalink | Responder
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    O Líder-Coach é o líder do mundo 2.0 

    Um líder-coach é “a pessoa que consegue que outra pessoa ou grupo de pessoas alcance uma meta ou objetivos comuns, baseado no seu próprio esforço e desempenho e que não seria possível conseguir sem o apoio e o acompanhamento do líder-coach”.

    Num mundo competitivo, desenvolver esta liderança marca a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.

    Nossas equipes são um reflexo de nossa liderança e é por isso que precisamos ajudá-los a se direcionar, a ser confiantes, otimistas e motivados.

    Como o líder-coach lida com as pessoas?

    1. Dá autonomia à equipe. Consegue que a equipe se sinta protagonista e sabe permanecer em segundo plano.
    2. Gera responsabilidade e compromisso, o que ajuda a equipe a partilhar os objetivos da organização.
    3. Trabalha em rede e está por dentro das novas tendências, convertendo estas novidades em poderosas ferramentas que poderão ser aplicadas no seu trabalho.
    4. É coerente com o que pensa, diz e faz. Transmite esta coerência para fazer qualquer desafio ser atingível para a organização e para a equipe sem gerar dúvidas.
    5. Possibilita acesso à informação e aos recursos para tomar decisões adequadas. Disponibiliza toda a informação e os recursos necessários para que a equipe possa fazer a sua gestão.
    6. Trabalha com a equipe para escolher a opção mais adequada para resolver cada problema, o que permite tomar decisões rápidas.
    7. Tem a habilidade para ser determinante ao tomar decisões coletivas com uma forma de expressar-se consciente, congruente, clara, direta e equilibrada, cuja finalidade é comunicar suas ideias e defender posições sem a intenção de ferir ou prejudicar, agindo sempre a partir de um estado interior de autoconfiança.
    8. Tem sempre pensamento positivo e a capacidade para fazer as mudanças na equipe e/ou procedimentos de modo que sejam acatados e integrados de forma natural.
    9. Domina a linguagem Verbal e não Verbal e escuta ativamente, o que facilita tomar decisões adequadas vantajosas para a organização.
    10. Está empenhado num processo pessoal de crescimento e aprendizagem contínua que utiliza para melhorar sua performance e a da equipe.

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

    E na sua empresa? Existe a figura de liderança com este perfil ou ainda está o pseudolíder?


     
  • Manel Alcalde 5:00 am em 21/05/2013 Permalink | Responder
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    O poder dos vínculos fracos 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Talvez pareça pouco sério mas, de alguma maneira, a comunicação de massas se inventou graças ao vinho. Quando no século XV Johannes Gutenberg inventou a prensa móvel moderna, o fez porque decidiu aplicar o conceito da prensa de rosca vitícola ao mundo da impressão de livros. Este negociante alemão criou um vínculo entre dois universos díspares e mudou o futuro da comunicação humana para sempre. Arthur Koestler dizia que o que diferencia os gênios não é a perfeição da sua obra e sim sua originalidade, “a abertura de novas fronteiras”. E Gutenberg soube abri-las.

    Histórias como esta são comumente usadas para exemplificar o importante que é para a inovação o contato interdisciplinar, a “contaminação” mútua de áreas “naturalmente desconectadas” ou com relações teoricamente “não imprescindíveis”. Apesar de que não temos a intenção de ser gênios, o nível de circulação e troca de ideias e conhecimento em uma organização limita seu potencial criativo e inovador.

    A sociologia deu apoio a este enfoque com trabalhos como os de Mark Granovetter, sociólogo norte-americano da Universidade de Stanford que em 1973 formulou sua teoria sobre “a força dos vínculos fracos”. Enquanto muitos modelos sistêmicos tinham até então trabalhado com grupos primários, pequenos e muito bem definidos (nos que prevaleciam as relações sólidas), Granovetter decidiu concentrar sua pesquisa na relação entre subgrupos ou subculturas com grandes diferenças e poucos laços. Embora a pesquisa tenha sido desenvolvida na década de 70 e estava voltada nas comunidades urbanas, suas conclusões seguem válidas para nosso tempo e costumam ser usadas para explicar o incrível potencial das redes sociais.

    A teoria de Granovetter defende que as relações entre sujeitos com vínculos fracos geram mais inovação que as relações mais constantes e entre indivíduos com maior afinidade. Isso se dá porque elas servem de ponte de transmissão de informação e de conhecimento entre comunidades fechadas e adicionam deste modo mais ingredientes na panela da inovação, necessitada por princípios de uma contínua circulação de ideias para produzir um bom caldo.

    Os grupos que estão muito unidos e que compartilham um sistema de valores costumam tender mais a chegar a um consenso sem questionar-se, cenário pouco frutífero para as ideias. “Quanto menor o número de contatos indiretos tenha alguém” – diz Granovetter – “mais encerrado estará em relação ao conhecimento do mundo além de seu círculo próprio de amigos“. Por outro lado, “as pessoas com quem estamos pouco vinculadas tendem a se mover em círculos diferentes ao próprio e, portanto, terão acesso a uma informação desigual à que nós recebemos”. Por lógica, continua Granovetter, “uma pessoa pode servir de ponte entre dois setores do sistema unicamente se seus vínculos com um ou com ambos são fracos”.

    Nisso está a paradoxa e o valor desses laços, que até então eram vistos pela sociologia de um modo muito diverso. Louis Wirth, sociólogo americano da escola de Chicago que pesquisou nos anos 30 as diferenças entre os modos de vida rural e urbano, concluiu que as relações entre indivíduos nas cidades eram de tipo secundário (puro “vínculo fraco”) e, portanto, superficiais e “causantes de alienação”. O enfoque de Granovetter acrescentou um matiz importante a essa visão, tentando explicar que essas relações “triviais” podem ser valiosas já que contribuem a romper barreiras estruturais profundamente anti-criativas.

    No mundo da empresa moderna, cultivar laços fracos está se transformando em algo de vital importância. A permeabilidade entre áreas e departamentos é mais do que um assunto de estilo em um momento em que a colaboração se impõe como o antídoto contra as dificuldades do dia a dia. Costuma-se bater o pé com a ideia de que os trabalhadores mais capazes de trazer soluções inovadoras são os que se lançam a compartilhar informação “além da sua ilha de mesas”, porque atuam como “pontes” e estabelecem esse tipo de vínculos fracos. Mas precisa ficar claro: para que isso aconteça, é importante que existam contextos que o facilitem.

    Nesse ponto entram no jogo, entre outros fatores, as redes sociais corporativas. Sem dúvida, são espaços de encontro entre as diferentes “subculturas” de uma companhia que podem dar asas a confluências inovadoras. No entanto, em organizações que estiveram instaladas muitos anos em um sistema de funcionamento tradicional, há barreiras que não se superam implementando um aplicativo ou redistribuindo o espaço. Como Ana Asuero bem disse em um artigo recentemente publicado aqui, as ferramentas não determinam se uma empresa é social ou não; isso é algo que está definido no ‘ser’ da companhia”.

    Os vínculos fracos têm um grande potencial inovador e as redes sociais corporativas estão aqui para facilitar a sua aparição, mas promovê-los e aproveitar todas suas possibilidades é um quesito de procedimentos e ainda, fundamentalmente, uma questão de cultura empresarial. A sua empresa está culturalmente preparada para potencializar estes vínculos fracos? O que andam fazendo? Contem para nós nos comentários!

    Fontes: GRANOVETTER, Mark S. (1973). “The strength of weak ties”, en American Journal of Sociology; vol 78, nº 6. (pp. 1360 – 1380). Johns Hopkins University (Traducción: Mª Ángeles García Verdasco).

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.

     
  • Joan Alvares 5:00 am em 14/05/2013 Permalink | Responder
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    Equipes líquidas para tempos líquidos 

    Tempo estimado de leitura: 3 minutos

    Tem uma pergunta que costuma ser repetida sempre que alguém está apresentando a sua empresa: quantos vocês são? Às vezes eu digo que somos três e outras, trinta e poucos, depende da necessidade que noto no meu ouvinte de ser impressionado. E em ambos os casos estou dizendo a verdade, porque em Poko trabalhamos com um núcleo básico de Project Managers e uma equipe líquida que se adapta ao tamanho de cada projeto.

    Sou desses que acha que para fazer algo que tenha sentido, uma equipe precisa se adaptar ao projeto e nunca ao revés. Porque quando uma empresa se resiste a sair da zona de conforto, quando não sente a necessidade de envolver talento externo e explorar além dos seus próprios horizontes, normalmente é porque está fazendo algo que já existe, algo mais ou menos dispensável, fora de validade, facilmente copiável.

    Hoje os melhores restaurantes do mundo o são por fazer chegar à cozinha áreas tão variadas como a arte, a ciência ou o desenho industrial; para isso foi preciso contar com os melhores profissionais destes campos. Talento que em uma estrutura fixa com certeza não teria sido contratado, e que além disso não teria sentido dentro de uma cozinha de forma permanente. O projeto de amanhã será diferente do de hoje e nos obrigará a encontrar colaborações com outros profissionais.

    Em um mundo em mudança contínua, Internet possibilita construir grandes empresas sem precisar construir grandes estruturas. Consiste em criar ecossistemas de talento, capazes de detectar os desafios de um projeto e atrair o melhor especialista para dar a resposta. Internet convida a descobrir, a eliminar intermediações, à cooperação entre profissionais com diversos talentos, trabalhando em várias partes do mundo. Depende de nós aceitar esse convite.

    Na sua empresa estão também apostando por redes de colaboração para diferentes projetos? Ao colaborar com equipes espalhadas, você precisa tê-las bem comunicadas para que tudo funcione. O que acharia de usar uma Rede Social Corporativa para isso? Experimente Zyncro!

    Joan Alvares é sócio-diretor de Poko e professor do Istituto Europeo di Design

     
  • Eduardo Sanz 5:00 am em 24/04/2013 Permalink | Responder
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    Liderança em tempos difíceis (II): Líder por Acaso ou “o que eu fiz para merecer isso” 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gostaria de começar agradecendo o retorno que vocês deram ao meu primeiro artigo neste blog e os comentários de muitos, tanto de forma privada como publicamente. Isso reafirmou a intuição que minhas ideias não eram só um ponto de vista meu, confirmando que todos nós temos o dever de mudar o panorama espanhol das pequenas e médias empresas no que se refere a Diretores de qualidade e de nível.

    Outra razão que comprova que conseguimos “colocar o dedo na ferida” é que todos os que dividiram suas experiências conosco tinham convivido com pseudolíderes. Portanto, eles não são uma lenda, algo que ninguém nunca viu, ou seja, como se diz popularmente, “existir, existem”. Já não vale achar que são unicamente uma coisa das gerações passadas e que só restam os substitutos via “tal pai, tal filho”.

    Curiosamente, nem um único pseudolíder escreveu, em público ou em privado, para dizer “Olá, me chamo X. Sou um pseudolíder e quero mudar, o que preciso fazer?”. Então, eu me pergunto, onde está a autocrítica?

    Um líder por acaso poderíamos ser todos; uma figura comprometida, curiosa, cooperativa e que sempre trabalhou pensando que algum dia teria a oportunidade de liderar um projeto pelo seu próprio mérito.

    Normalmente, o líder por acaso se depara com a função de chefe da noite para o dia porque a empresa concluiu que era a decisão com o menor custo e sabe que este aceitará o cargo sem perguntar como nem por que, limitando-se a fazer o que mandarem.

    Recebe a notícia à queima-roupa. “Olá, decidimos mudar o rumo da Direção Comercial e depois de avaliar várias opções achamos que você é a pessoa. Temos relatórios satisfatórios do seu chefe, você está conosco faz tempo e conhece a firma. Por isso, faça as viagens que estavam previstas e dentro de 15 dias nos reunimos novamente para falar de como seguiremos trabalhando”.

    Você ficará empolgado e acabará o trabalho e as viagens planejadas. No hotel, à noite, vai se dedicar a traçar uma minuciosa estratégia de negócio seguindo o estilo da empresa, pensando o que ela e o mercado estão pedindo.

    Quando chegar o dia marcado, a mensagem que recebe é “Esperamos que isso mude logo e que você se limite a fazer o que mandarmos, sem esquecer que você chegou até aqui graças a nós” ou “O que precisamos fazer é vender, parar de inventar desculpas e vender. O seu chefe anterior ficava o dia inteiro apresentando dados da concorrência, dizendo que tínhamos que mudar, analisando preços, mas o que nós precisamos é de vender. Para pensar já estamos nós; menos power point e mais vender”.

    Você vai sair da reunião completamente arrasado mas pensando que aos poucos as coisas irão mudando e vão melhorar. Passarão meses e a conversa vai continuar sendo a mesma. Eles não queriam um Líder e você vai perceber que para isso não vale a pena ter trabalhado e se esforçado durante tanto tempo.

    Você vai tentar treinar a sua equipe e a resposta será “Formação é um gasto, menos formação e mais vender”. Ao chegar um momento determinado, e ao notar que não contam com você para tomar as decisões, você vai se perguntar: sigo assim ou não?

    Você sabe que tem potencial, conhece seus pontos fortes e tem vontade de reforçá-los. E tem também ideias para dar um empurrão e ajudar a empresa.

    Descobri que sou um Líder por acaso, e agora?

    Se você leu isso e se sente espelhado, não se desespere. Fique tranquilo, há um caminho para remediá-lo. Existem várias opções e, apesar de que nenhuma delas é especialmente positiva ou negativa, aqui estão algumas. Mas lembre-se de que a decisão certa será a que você tomar.

    Opção 1: Aceitar e resignar-se. Se esse papel é suficiente para você e o que você quer é ter um título no seu cartão de visitas, essa decisão será tão respeitável como qualquer outra. Muitas pessoas passam a vida inteira fazendo o que não gostam e esperando as horas passarem para acabar a sua jornada. Se você é uma delas, estará a tempo de mudar algum dia. Se não quiser mudar nunca, boa sorte na sua tarefa; não ficarei com inveja.

    Opção 2: Você gosta de desafios e o que se depara não é o futuro que tinha imaginado.

    • Primeiro, não se desespere.
    • Pense positivo, talvez você seja a pessoa que vai conseguir mudar a forma de fazer as coisas.
    • Procure aliados que ajudem a mudar as coisas para melhorar passo a passo.
    • Valorize as pequenas conquistas, de um novo cliente a um vendedor que você treinou. Permita-se celebrar momentos de automotivação.
    • Não deixe de continuar se formando e tenha as suas redes de contatos bem firmes para caso apareçam oportunidades.
    • Enquanto você estiver envolvido com o projeto, empenhe-se sempre 110% para ninguém poder dizer  “que você não o fez” e, se não tiver bons resultados, poder estar seguro de ter dado o melhor de si.
    • Confie em si mesmo e nas suas convicções.
    • Talento você tem, o sucesso é questão de treino.
    • Nunca se precipite na hora de tomar uma decisão que afete o seu futuro. Como diz a letra “you’ll never walk alone”. “Quando caminhar atravessando uma tempestade, mantenha a cabeça para cima e não se preocupe pela escuridão. Ao final da tempestade o céu será dorado”

    No próximo artigo, fechando esta trilogia, vou escrever sobre os novos líderes: o Líder-Coach, germe da Liderança Sustentável.

    Como sempre, o que eu escrevi é a minha opinião, mas o que me interessa é saber o que vocês pensam! Vamos conversar nos comentários?

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

     
  • Jeroen Sangers 5:00 am em 22/04/2013 Permalink | Responder
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    2 chaves para a produtividade em equipe 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Nota do editor: Hoje damos as boas-vindas a um novo autor para nosso blog. Jeroen Sangers (@JeroenSangers) é consultor de produtividade pessoal e autor do blog El Canasto. É especialista em técnicas modernas de gestão de tempo, ações e atenção e oferece formação, consultoria e palestras sobre um forma mais inteligente de trabalhar e viver.

    Qualquer treinador de um time sabe: mesmo que todos os jogadores sejam estrelas, isso não dá garantias da vitória. Com certeza você vê como os grandes clubes de futebol, gastando milhões de euros para contratar os melhores jogadores, as vezes acabam a temporada numa posição pior que a do ano anterior. Para que um time funcione, necessitamos mais que bons resultados a nível individual.

    A produtividade pessoal

    Ninguém trabalha sozinho. Apesar de tentarmos fazer todas as nossas tarefas da melhor maneira possível e com a máxima eficácia, para muitas coisas dependemos de nossos colegas. O desenvolvedor de websites precisa dos textos do copywriter, o vendedor precisa dos folhetos do departamento de marketing, o diretor de marketing precisa do estado de produção dos novos produtos, etc.

    Até pode ser que trabalhemos de forma eficaz, mas se os companheiros são caóticos, não terá sentido sermos produtivos.

    A realidad é que não se pode extrapolar a produtividade pessoal à eficácia de grupos de trabalho. Quais são as duas chaves para a produtividade em grupo?

    1. Papéis e responsabilidades

    Na minha opinião, o mais importante para construir uma equipe produtiva é conhecer bem aos demais membros do grupo. Cada pessoa é diferente e tem pontos fortes, fracos e sua forma de ser. Assim como as distintas posições num time de futebol, um grupo de trabalho funciona melhor se possui pessoas de vários perfis. Cada equipe necessita um líder, uma pessoa criativa, alguém que cuide das relações, alguém que diretamente põe mãos à obra, etc.

    Nos anos 70, o Dr. Meredith Belbin desenvolveu um modelo de 9 papéis essenciais para cada equipe de trabalho. Podemos usar este modelo para identificar os papéis de cada membro e buscar as habilidades que faltam no nosso grupo de trabalho.

    2. Comunicação interna

    O segundo ponto chave para obter uma equipe altamente eficaz é a comunicação interna.

    O dilema é que por um lado queremos conhecer todas as ações, os projetos, as ideias e as preocupações de nossos companheiros, mas por outro não queremos perder tempo com informação inútil.

    Por isso é imprescindível estabelecer a melhor forma de comunicação para cada caso. Em muitas escritórios, ao ter uma pergunta para um colega, o costume é simplesmente se levantar e ir até a sua mesa. Fica claro que estamos causando uma enorme interrupção.

    É melhor usar um meio de comunicação menos intruso, como, por exemplo, o e-mail, a intranet ou uma rede social empresarial. Depois podemos chegar a um acordo para excepções em situações específicas: como nos comunicamos se necessitamos uma resposta ao instante? que meio de comunicação temos disponível para falar sobre assuntos delicados ou sobre nossas emoções?

    Não existe uma solução única. O segredo é saber quais são os meios de comunicação que temos disponíveis, conhecer os benefícios e os problemas de cada forma de comunicação e estabelecer um protocolo de comunicação interna com os demais membros da equipe de trabalho.

    Se queremos formar parte de um time produtivo e ganhar a Copa, precisamos conhecer bem a equipe e ter um canal de comunicação de alta qualidade.

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 15/04/2013 Permalink | Responder
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    O diretor de pessoas como formador 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Neste blog expressei minha opinião há algumas semanas dizendo que é muito positivo que a expressão “direção de recursos humanos” esteja sendo substituída por “direção de pessoas”. Não o considero algo trivial. A tentação de tratar as personas exclusivamente como recursos foi muito grande e resultou em algumas atitudes que não são favoráveis à sua gestão integral, resumindo-se à mera administração.

    Essa direção de pessoas não corresponde apenas aos departamentos criados com esta finalidade nas organizações. É patrimônio e um dever irrenunciável dos profissionais a cujo comando se encontram a direção de outros de sua própria empresa. Isso inclui diversas funções, mas hoje quero destacar de modo especial – talvez por ser a mais abandonada – a formação continuada. E nunca melhor utilizada a palavra continuada, ou seja: sem interrupção, sem necessidade de uma planificação prévia e sem recorrer a sabida liturgia de aulas, meios audiovisuais e horários reservados. Tudo isso não é estritamente indispensável para formar pessoas apesar de que, obviamente, ajuda.

    Alguém indicou alguma vez, por exemplo, um diretor comercial que não formasse seus agentes em técnicas de venda, pessoalmente, em qualquer oportunidade que aparecesse? Alguém impede que um diretor de produção transmita constantemente sua experiência aos engenheiros que trabalham às suas ordens? Claro que não. Não existe departamento de direção de pessoas ou de recursos humanos, seja lá como for denominado, que possa controlar as consequências, mais ou menos disfarçadas de acadêmicas, dessa formação profundamente personalizada, enormemente prática e dirigida de forma diretíssima ao benefício da organização. Uma formação que é oferecida diariamente, nas reuniões de trabalho, nas conversas particulares e em todo ato que inclua a mais mínima possibilidade de comunicação.

    No entanto, em muitíssimas ocasiões acontece isso. Os diretores omitem com excessiva frequência e facilidade a responsabilidade de dar a formação adequada e apelam desastrosamente ao conhecido “você vai receber tal programa de formação” ou ao “me dão pessoas sem formação”, chavões inaceitáveis no conceito moderno da direção de pessoas.

    Não se deveria dirigir, em nenhum nível, sem ter a vontade explícita de formar as pessoas que se dirige. E, por favor, não quero que isso pareça altruísmo barato. Pelo contrário, além de ser um dos atos mais nobres de uma direção, é ainda o mais lucrativo em termos de benefício para as pessoas, sem dúvida, mas também para a organização a que pertencem.

    Para formar pessoas, e não recursos, é preciso primeiramente conhecer quais são os seus processos de aprendizagem. Desse modo é possível adaptar os respectivos procedimentos de ensino. Nem todas as pessoas aprendem igual e, consequentemente, não se pode ensinar a todos da mesma maneira. No ensino regular de grupos é difícil individualizar os procedimentos. No entanto, quando se trata desta formação cotidiana feita pela direção, isto é possível. Muitas vezes basta querer fazê-lo e colocar os meios pessoais para consegui-lo.

    São cinco os processos de aprendizagem utilizados pelas pessoas: por associação de estímulos, por associação de consequências, por imitação, por convivência e por reflexão. Os processos podem combinar-se entre si e, de fato, quase sempre isso ocorre. Em cada pessoa há um processo dominante e outros que lhe acompanham. A estes cinco processos lhes correspondem ainda outros tantos procedimentos para ensinar: adaptar as condições de prática, incentivar o feedback, mostrar, oferecer temas e convidar à reflexão. Também aqui “cada maestro terá no seu livrinho” um procedimento dominante. Da união de ambos surgirá espontaneamente a formação a que me referia e se recuperará a figura do diretor como formador de pessoas.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

     
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