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  • Manel Alcalde 3:00 am em 09/07/2013 Permalink | Responder
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    Empresa 2.0: do management à autonomia…com nuances? 

    Tempo estimado de leitura: 4 minutos

    Desde junho, nenhum funcionário de Yahoo pode trabalhar de casa. Marissa Mayer, CEO da companhia, decidiu que a época do trabalho à distância acabou. A decisão se sentiu como uma contradição, como uma “volta ao management” alheia ao estilo que se espera de uma empresa de ponta do setor das tecnologias da informação e da conectividade.

    A ideia de empresa social está muito ligada à da autogestão do trabalhador. De um lado, uma das grandes vantagens que as ferramentas colaborativas originaram é que possibilitam reduzir o custo da ação grupal e do management, o que permite às empresas estar mais focadas na sua verdadeira missão e ampliar as margens de lucro. De outro, foi demonstrado que os trabalhadores do conhecimento não costumam responder aos tradicionais sistemas de motivação, baseados fundamentalmente na recompensa econômica, senão que na sua escala de valores motivacionais têm destaque questões como a autonomia, o desejo de melhorar seu desempenho e de trabalhar com um propósito claro e transcendente.

    A empresa social conta com as ferramentas necessárias para promover uma ação coletiva baseada no trabalho de grupos “dispersos” e ao mesmo tempo necessita dar autonomia se quer fomentar entre seus trabalhadores o famoso engagement com sua missão.

    Algumas empresas tecnológicas levam muito tempo trabalhando nessa linha. IBM está incentivando a cultura do trabalho de casa há mais de dez anos e tem praticamente a metade de seus trabalhadores trabalhando em casa ou em escritórios de clientes.

    Choca ver que os gigantes da era 2.0 não parecem estar muito empenhados. Temos o exemplo de Google, que que quer que os trabalhadores trabalhem no Google Campus e não em casa. E de Facebook, com seus “lockdowns”, períodos de trabalho intensivo 24/7 durante os quais os trabalhadores mudam sua vida familiar para o escritório.

    Será o trabalho remoto um sistema em decadência? Será que o relacionamento humano no mundo físico é mais fértil para as ideias do que o do ciberespaço?

    Manel Alcalde (@manelalcalde) é redator criativo e comunicador audiovisual. No seu blog pessoal, Nionnioff, escreve sobre o mundo da criatividade e da comunicação.


     
  • Sonia R Muriel 1:00 am em 27/06/2013 Permalink | Responder
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    Tipos de chefes nocivos 

    Um líder lidera e guia sua equipe e consegue fazer o talento natural de seus funcionários crescer. Busca conversar e valoriza a policromia profissional. Por outro lado, um chefe dá ordens, impõe tarefas aos funcionários e espera em troca disciplina e obediência.

    Não existe o líder perfeito, já que o líder é um ser humano. Neste post de hoje contarei algumas das tipologias de chefes nocivos com carinho, respeito e um toque de humor, fatos que todos nós, embora alguns mais e outros menos, sentimos na pele durante nossa vida profissional.

    Alguns tipos de chefes nocivos

    Chefe vira-casaca: muda de decisão dependendo do contexto, da pessoa ou do tema em questão. É quase impossível que diga o mesmo se é perguntado várias vezes por um tema e não se lembra do que disse que pensava com tanta firmeza.

    Chefe paternalista: trata os trabalhadores como filhos. Tem uma atitude protetora com a equipe. Costuma ser querido por todos mas não ajuda o desenvolvimento profissional.

    Chefe ventilador: tem a capacidade especial e natural para dispersar as responsabilidades, os problemas e especialmente os maus resultados entre todos ao seu redor. É especialista em encontrar um bode expiatório sempre que pisa na jaca.

    Chefe folgado: vive como um parasita do trabalho dos demais. Seu dia de trabalho se resume em participar basicamente de reuniões e fingir que está trabalhando.

    Chefe Peter Pan: vive no mundo da fantasia. Mesmo que a empresa esteja em plena batalha interna, se alguém pergunta se tudo vai bem, ele responderá que está tudo ótimo.

    Chefe colega: só lhe importa ser querido por todos os trabalhadores  e é incapaz de criticar-lhes. Se precisa avaliar a equipe, sofre.

    Chefe conciliador: odeia conflitosNão fala mal de ninguém, só quer trabalhar e ter uma vida pacífica e em harmonia.

    Chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde: é o chefe mais agradável do mundo, preocupado pela vida pessoal de seus trabalhadores e, de repente, vira uma pessoa maligna, deixando vítimas arrasadas por onde passa e mortas de medo por não saber como lidar com ele na próxima vez.

    Chefe Rambo: um especialista guerrilheiro. Acredita que a sua missão na empresa é ganhar uma guerra e está disposto a morrer por ela

    Chefe não estou nem aí: não se altera nunca, nenhum problema é suficientemente grande para não poder relativizá-lo. O único que importa é o salário no bolso todos os meses. 

    Chefe recluso: quase nunca sai da sua sala mas, se não tem jeito, está incômodo e louco pra volver para a sua clausura.

    Chefe tio Patinhas: só pensa em uma coisa da empresa: o dinheiro.

    Chefe imperador romano: esbanja arrogância e é a pessoa mais feliz do mundo por ter se conhecido.

    Chefe celebrity: o que ele gosta de verdade é de ser parte do show. Suas principais preocupações são que o seu nome apareça em destaque em qualquer cartaz,  legenda de foto ou nota de imprensa. 

    Chefe de lua: deixa os trabalhadores sem reação do mesmo modo que o chefe Dr. Jekyll e Mr. Hyde, mas em vez de variar entre ser legal e ser malvado, varia entre ser a pessoa mais feliz do mundo ou ser a mais deprimida e negativa da história da empresa.

     

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA.

     
  • Eduardo Sanz 3:00 am em 18/06/2013 Permalink | Responder
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    O Líder-Coach é o líder do mundo 2.0 

    Um líder-coach é “a pessoa que consegue que outra pessoa ou grupo de pessoas alcance uma meta ou objetivos comuns, baseado no seu próprio esforço e desempenho e que não seria possível conseguir sem o apoio e o acompanhamento do líder-coach”.

    Num mundo competitivo, desenvolver esta liderança marca a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.

    Nossas equipes são um reflexo de nossa liderança e é por isso que precisamos ajudá-los a se direcionar, a ser confiantes, otimistas e motivados.

    Como o líder-coach lida com as pessoas?

    1. Dá autonomia à equipe. Consegue que a equipe se sinta protagonista e sabe permanecer em segundo plano.
    2. Gera responsabilidade e compromisso, o que ajuda a equipe a partilhar os objetivos da organização.
    3. Trabalha em rede e está por dentro das novas tendências, convertendo estas novidades em poderosas ferramentas que poderão ser aplicadas no seu trabalho.
    4. É coerente com o que pensa, diz e faz. Transmite esta coerência para fazer qualquer desafio ser atingível para a organização e para a equipe sem gerar dúvidas.
    5. Possibilita acesso à informação e aos recursos para tomar decisões adequadas. Disponibiliza toda a informação e os recursos necessários para que a equipe possa fazer a sua gestão.
    6. Trabalha com a equipe para escolher a opção mais adequada para resolver cada problema, o que permite tomar decisões rápidas.
    7. Tem a habilidade para ser determinante ao tomar decisões coletivas com uma forma de expressar-se consciente, congruente, clara, direta e equilibrada, cuja finalidade é comunicar suas ideias e defender posições sem a intenção de ferir ou prejudicar, agindo sempre a partir de um estado interior de autoconfiança.
    8. Tem sempre pensamento positivo e a capacidade para fazer as mudanças na equipe e/ou procedimentos de modo que sejam acatados e integrados de forma natural.
    9. Domina a linguagem Verbal e não Verbal e escuta ativamente, o que facilita tomar decisões adequadas vantajosas para a organização.
    10. Está empenhado num processo pessoal de crescimento e aprendizagem contínua que utiliza para melhorar sua performance e a da equipe.

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

    E na sua empresa? Existe a figura de liderança com este perfil ou ainda está o pseudolíder?


     
  • Sara Jurado 5:00 am em 06/06/2013 Permalink | Responder
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    O novo modelo de competências de LinkedIn: networking + personal branding 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Fonte: Infografia blog LinkedIn

    Nós psicólogos há muito falamos da importância do reforço positivo, mas já parou para pensar que o papel das redes sociais é justamente o de reforço social? São uma forma de autoafirmação (o que gostamos, o que sabemos, o que lemos…) mas isso já faziam os blogs e a web 1.0.

    Parte do sucesso das plataformas de microblogging e das redes sociais foi o fato de nos permitir sair do nosso umbigo e nos projetar ao mundo através dos demais (retweets, botão +1); todas estas formas de partilhar nosso “agreement” não são mais do que um sistema de reforço.

    Linkedin começou a aproveitar este fenômeno com as referências de competências e especialidades, com a intenção de estimular a interação entre seus usuários. Foi uma decisão acertada porque:

    1. Mantém a tendência de apresentar a informação de forma visual.

    2. Facilita o processo de deixar registrado o que se valoriza de um contato. No entanto, o que pode ser uma vantagem no uso da ferramenta, resulta também em um defeito para os que a menosprezam, que afirmam que cairá a qualidade das recomendações feitas. O risco de que o usuário tenha pouco critério ou objetividade sempre existirá e é algo que devem saber discernir os especialistas em RH.

    3. Imagino que a próxima mudança implementada será um mecanismo para quantificar o valor da referência, estabelecendo um grau de relação real do profissional que dá a referência.

    4. Dar referências de um antigo colega por uma qualidade que você admirava possibilita entrar em contato novamente com essa pessoa “a dar-lhe de presente”, algo positivo sem que haja comunicação direta, o que acaba significando colocar na prática a competência de networking do modo mais cortês.

    5. Pode melhorar o posicionamento de um perfil, dado que o que se usa como referência são tags previamente escolhidos. Isso significa que, além de ajudar a qualquer pessoa a identificar rapidamente os seus pontos fortes (sendo um bom instrumento de branding pessoal), também é uma ótima para o SEO.

    Sara Jurado é psicóloga especializada em orientação e Social Media para o desenvolvimento profissional e, atualmente, Orientadora Profissional no Barcelona Activa.

     

     
  • José Luis del Campo Villares 3:00 am em 04/06/2013 Permalink | Responder
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    Redes Sociais Corporativas: crescimento linear de pessoas e crescimento exponencial de talento 

    Tempo estimado de leitura: 9 minutos

    Uma das virtudes que pode ter uma organização na hora de aplicar uma adequada Rede Social Corporativa (RSC) é a de conseguir que diferentes pessoas da mesma dividam em um mesmo espaço conhecimentos e diferentes pontos de vista sobre uma mesma ideia.

    Talvez dois membros de uma organização nunca tenham partilhado ideias sobre um assunto em que trabalham ambos dentro de uma organização, tanto por circunstâncias físicas -por exemplo, porque os membros da organização trabalham em centros de trabalhos diferentes e com grande distância geográfica entre eles- ou por circunstâncias de tempo -já que cabe a possibilidade de que os turnos de  trabalho não coincidam nunca-.

    Neste contexto, pode dar-se a situação que membros de uma mesma organização que poderiam compartilhar conhecimentos com benefício tanto pessoais como para a sua empresa, nunca tenham entrado em contato nem compartilhado suas opiniões.

    A implantação de uma Rede Social Corporativa teria um papel fundamental nesta conjuntura, sendo um dos seus pontos principais, já que a soma linear das pessoas com determinados conhecimentos (talentos) acarretaria em um crescimento exponencial do talento na organização.

    Ao decidir implantar uma RSC na nossa organização, um dos principais objetivos deve de ser o de facilitar um espaço virtual colaborativo no qual diversos profissionais que trabalham em um produto, por exemplo, possam contribuir com a sua experiência e com ideias que beneficiarão a outros profissionais de sua área que estão trabalhando nesse produto em outros centros de trabalho e ainda a outros profissionais que trabalham neste produto desde outros meios.

    Parece algo mais complexo do que realmente o é e para isso nada melhor do que dar um exemplo para podermos observar como o crescimento resulta exponencial para a organização.

    Vamos supor que uma organização conta com sedes em diferentes partes do planeta como Europa, América do Norte e Ásia. Comercializam uma série de produtos e, neste exemplo, vamos considerar o produto A. Implantamos uma RSC para criar um ambiente de contato de profissionais de diferentes departamentos, por exemplo, os diretores de áreas.

    Quando um diretor da área de projeto de Ásia deste produto A entra na rede para compartilhar a experiência dos usuários finais que adquiriram esse produto, permite que o diretor de área de projeto de Europa e de América do Norte fiquem informados e possam trabalhar nesse produto para modificá-lo, se for o caso, fazendo melhorias que beneficiem seus clientes finais. Se nesse mesmo ponto de encontro participam também os diretores da área de marketing, eles poderão ver quais são os pontos fortes e poderão conseguir convencer o cliente final de todas as partes do mundo (marketing de apoio) para comprarem esse produto A. E se os diretores da área financeira também participam, poderão ver se existe a necessidade de aplicar diferentes preços ao produto em função da possível concorrência existente em cada parte do mundo.

    Com este simples exemplo podemos ver como o talento de um dos membros da organização, partilhado em um espaço comum aberto colaborativo, não só acarreta um crescimento linear do mesmo senão que também leva a um crescimento exponencial do talento que repercutirá em uma melhoria global da organização em diferentes escalas e conjuntamente. Isso é algo que dificilmente se consiga com um sistema tradicional de organização onde, com sorte, os departamentos se reúnem em uma convenção anual para expor suas ideias.

    A RSC que se implante precisa ter quatro pontos indispensáveis para que resulte uma verdadeira fonte de conhecimento colaborativo:
    • Aberta: isto é, que todos os membros da organização, com independência da área de trabalho dentro da mesma, mas que tenham o mesmo nível de responsabilidade hierárquica, possam entrar em qualquer momento para compartilhar uma ideia, um conhecimento,etc. algo que possa ser interessante para qualquer departamento e em qualquer parte da organização.
    • Colaborativa: que seja um ponto de encontro para debater e dividir conteúdos, não um espaço de rede social. Ou seja, implantar esta rede também requer cumprir alguns princípios de comportamento por parte dos seus participantes.
    • Atemporal: qualquer membro pode entrar para compartilhar algo que fique claramente definido para que os demais membros, quando decidam entrar, saibam sobre o tema e possam entrar a compartilhar, debater ou ampliar o conhecimento já deixado aqui por outro membro da organização.
    • Hierárquica: que a RSC implantada abra diferentes pontos de encontro onde possam participar diferentes profissionais de diferentes níveis de responsabilidade da organização.
    Como faria a implantação de uma RSC se eu fosse o responsável desta implantação na empresa?

    Primeiro, analisaria as atividades e departamentos que compõe a minha organização. Segundo, analisaria o nível hierárquico da minha staff. Terceiro, estabeleceria critérios que me permitissem criar diferentes pontos de encontro de profissionais da organização tanto em competências paralelas como transversais. Em outras palavras, por exemplo:

    • Pontos de encontro para os responsáveis de direção financeira, marketing, etc, compartilharem conhecimentos de vários centros de trabalho (competências paralelas).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos do mesmo centro de trabalho da organização compartilharem conhecimentos (competências transversais intracentros).
    • Pontos de encontro para os mesmos níveis hierárquicos de vários centros de trabalho compartilharem conhecimentos (competências transversais intercentros).

    Cada membro que entra a participar na RSC se responsabiliza de compartilhar seus conhecimentos em um ou mais dos centros implantados em função de a quem ele considere que lhe possam interessar.

    Claro está que isso implica formar previamente os participantes, mas o que também fica claro é que após implantado este sistema e esta RSC, o crescimento do talento dentro da organização é exponencial e não linear como o que  predomina nas organizações 1.0.

    Jose Luis del Campo Villares (@JoseLdelCampo) é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 28/05/2013 Permalink | Responder
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    Os executivos e a correta gestão do tempo 

    Tempo estimado de leitura: 5 minutos

    Para qualquer profissional, a correta gestão do tempo é uma necessidade de primeira categoria, dado que ela acarreta, com praticamente certeza absoluta, a eficácia em todas as tarefas realizadas. Para um executivo isso fica ainda mais em destaque, já que nas posições de direção a pressão do ambiente é altíssima e tende a influenciar a organização pessoal e, em casos frequentes, provocar a diminuição de rendimento, a resignação fatalista e um estresse não desejado.

    Apesar de ser comum acreditar no contrário, a gestão do  tempo, como recurso, não é uma aptidão natural que alguns têm e outros não. Ninguém nasce com a capacidade de se organizar; é algo que se aprende e graças a ela se conseguem melhorias significativas no rendimento de todas as tarefas executadas. No mais, podemos admitir que as pessoas possuem como virtude o sentido da ordem, uma inclinação natural que normalmente se manifesta nos primeiros anos de vida.

    Por outro lado, convém lembrar que o tempo é um recurso com três características que o fazem único:
    • Está a disposição de qualquer pessoa. A maior parte dos recursos tem “dono”: o dinheiro para investir, os livros para estudar, os instrumentos de qualquer tipo, etc. O tempo não; todos temos tempo.
    • Todas as pessoas têm a mesma quantidade do recurso tempo. Uma hora, um dia, um mês… são exatamente igual para todos.
    • É de uso inexcusável. Podemos querê-lo ou não, mas o recurso tempo intervém em todas as tarefas, ao contrário de outros recursos cuja utilização costuma ser opcional.

    Consequentemente, a gestão do tempo não se difere à de qualquer outro dos muitos recursos que temos à disposição. Para fazê-lo corretamente, bastará combinar uma boa gestão de tarefas e uma adequada gestão da autonomia que temos para poder realizá-las. Estas são habilidades que sempre poderão ser melhoradas através da aprendizagem e do treinamento.

    Nada melhor para isso do que contar com uma lista de conselhos práticos, poucos e breves, que manejados adequadamente e submetidos a uma disciplina rigorosa deveriam desembocar, sem dúvida, na desaparição do eterno “problema de tempo”, que resulta em horários de trabalho intermináveis, idas e vindas de trabalho a casa, “já é sexta  de novo”, etc. Para os executivos, a necessidade se duplica, já que eles são responsáveis pelo seu próprio tempo e também pelo dos demais.

    Conselhos para a gestão correta do tempo

    1. Bloquear as interrupções, as que chegam de repente, de surpresa ou indiretamente. Ser um pouco egoísta.
    2. Conhecer as prioridades. Saber perguntar sobre as mesmas e não realizar tarefas que nunca tenham sido feitas. Trabalhar às cegas com relação às prioridades pode gerar erros e insatisfação posterior.
    3. Ser FIFO (first in first out). Não acumular tarefas antigas. Resolvê-las por ordem. Só mudar esta ordem natural devido à alguma urgência ou, em um caso específico, devido à mudança das prioridades preestabelecidas.
    4. Não se superestimar. Conhecer os próprios limites e não sobrepassá-los. Fazê-lo causa um esgotamento próprio que não é fértil e desapego nos demais, caso se esteja coordenando uma equipe.
    5. Lidar com um máximo de cinco temas em um mesmo momento ou período homogêneo de tempo.
    6. Não ser perfeccionista. O melhor costuma ser inimigo do razoavelmente bom. A partir do ponto em que o benefício marginal é igual a zero, o tempo passa a valer ouro. Antes não.
    7. Saber perder o tempo de vez em quando. Liberar tensão, descansar, relaxar-se são atividades que também devem ter o seu lugar no nosso recurso tempo.
    8. Ser como uma coruja. Observar, processar, decidir e agir. Se for possível, sem vacilar.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

    A Zyncro se preocupa pela correta gestão do tempo e acreditamos que uma Rede Social Corporativa pode ajudar a você e a toda a sua equipe a melhorar a produtividade. Se ainda não experimentou Zyncro, faça-o grátis agora e fique convencido. Se não acreditar no que falamos, baixe o whitepaper no qual contamos casos práticos de empresas que já nos utilizam 😉

     
  • Eduardo Sanz 5:00 am em 24/04/2013 Permalink | Responder
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    Liderança em tempos difíceis (II): Líder por Acaso ou “o que eu fiz para merecer isso” 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gostaria de começar agradecendo o retorno que vocês deram ao meu primeiro artigo neste blog e os comentários de muitos, tanto de forma privada como publicamente. Isso reafirmou a intuição que minhas ideias não eram só um ponto de vista meu, confirmando que todos nós temos o dever de mudar o panorama espanhol das pequenas e médias empresas no que se refere a Diretores de qualidade e de nível.

    Outra razão que comprova que conseguimos “colocar o dedo na ferida” é que todos os que dividiram suas experiências conosco tinham convivido com pseudolíderes. Portanto, eles não são uma lenda, algo que ninguém nunca viu, ou seja, como se diz popularmente, “existir, existem”. Já não vale achar que são unicamente uma coisa das gerações passadas e que só restam os substitutos via “tal pai, tal filho”.

    Curiosamente, nem um único pseudolíder escreveu, em público ou em privado, para dizer “Olá, me chamo X. Sou um pseudolíder e quero mudar, o que preciso fazer?”. Então, eu me pergunto, onde está a autocrítica?

    Um líder por acaso poderíamos ser todos; uma figura comprometida, curiosa, cooperativa e que sempre trabalhou pensando que algum dia teria a oportunidade de liderar um projeto pelo seu próprio mérito.

    Normalmente, o líder por acaso se depara com a função de chefe da noite para o dia porque a empresa concluiu que era a decisão com o menor custo e sabe que este aceitará o cargo sem perguntar como nem por que, limitando-se a fazer o que mandarem.

    Recebe a notícia à queima-roupa. “Olá, decidimos mudar o rumo da Direção Comercial e depois de avaliar várias opções achamos que você é a pessoa. Temos relatórios satisfatórios do seu chefe, você está conosco faz tempo e conhece a firma. Por isso, faça as viagens que estavam previstas e dentro de 15 dias nos reunimos novamente para falar de como seguiremos trabalhando”.

    Você ficará empolgado e acabará o trabalho e as viagens planejadas. No hotel, à noite, vai se dedicar a traçar uma minuciosa estratégia de negócio seguindo o estilo da empresa, pensando o que ela e o mercado estão pedindo.

    Quando chegar o dia marcado, a mensagem que recebe é “Esperamos que isso mude logo e que você se limite a fazer o que mandarmos, sem esquecer que você chegou até aqui graças a nós” ou “O que precisamos fazer é vender, parar de inventar desculpas e vender. O seu chefe anterior ficava o dia inteiro apresentando dados da concorrência, dizendo que tínhamos que mudar, analisando preços, mas o que nós precisamos é de vender. Para pensar já estamos nós; menos power point e mais vender”.

    Você vai sair da reunião completamente arrasado mas pensando que aos poucos as coisas irão mudando e vão melhorar. Passarão meses e a conversa vai continuar sendo a mesma. Eles não queriam um Líder e você vai perceber que para isso não vale a pena ter trabalhado e se esforçado durante tanto tempo.

    Você vai tentar treinar a sua equipe e a resposta será “Formação é um gasto, menos formação e mais vender”. Ao chegar um momento determinado, e ao notar que não contam com você para tomar as decisões, você vai se perguntar: sigo assim ou não?

    Você sabe que tem potencial, conhece seus pontos fortes e tem vontade de reforçá-los. E tem também ideias para dar um empurrão e ajudar a empresa.

    Descobri que sou um Líder por acaso, e agora?

    Se você leu isso e se sente espelhado, não se desespere. Fique tranquilo, há um caminho para remediá-lo. Existem várias opções e, apesar de que nenhuma delas é especialmente positiva ou negativa, aqui estão algumas. Mas lembre-se de que a decisão certa será a que você tomar.

    Opção 1: Aceitar e resignar-se. Se esse papel é suficiente para você e o que você quer é ter um título no seu cartão de visitas, essa decisão será tão respeitável como qualquer outra. Muitas pessoas passam a vida inteira fazendo o que não gostam e esperando as horas passarem para acabar a sua jornada. Se você é uma delas, estará a tempo de mudar algum dia. Se não quiser mudar nunca, boa sorte na sua tarefa; não ficarei com inveja.

    Opção 2: Você gosta de desafios e o que se depara não é o futuro que tinha imaginado.

    • Primeiro, não se desespere.
    • Pense positivo, talvez você seja a pessoa que vai conseguir mudar a forma de fazer as coisas.
    • Procure aliados que ajudem a mudar as coisas para melhorar passo a passo.
    • Valorize as pequenas conquistas, de um novo cliente a um vendedor que você treinou. Permita-se celebrar momentos de automotivação.
    • Não deixe de continuar se formando e tenha as suas redes de contatos bem firmes para caso apareçam oportunidades.
    • Enquanto você estiver envolvido com o projeto, empenhe-se sempre 110% para ninguém poder dizer  “que você não o fez” e, se não tiver bons resultados, poder estar seguro de ter dado o melhor de si.
    • Confie em si mesmo e nas suas convicções.
    • Talento você tem, o sucesso é questão de treino.
    • Nunca se precipite na hora de tomar uma decisão que afete o seu futuro. Como diz a letra “you’ll never walk alone”. “Quando caminhar atravessando uma tempestade, mantenha a cabeça para cima e não se preocupe pela escuridão. Ao final da tempestade o céu será dorado”

    No próximo artigo, fechando esta trilogia, vou escrever sobre os novos líderes: o Líder-Coach, germe da Liderança Sustentável.

    Como sempre, o que eu escrevi é a minha opinião, mas o que me interessa é saber o que vocês pensam! Vamos conversar nos comentários?

    Eduardo Sanz (@esanzm) é Empreendedor, Coach e Fundador de Directivos en Acción.

     
  • Juan Ignacio Barenys 5:00 am em 15/04/2013 Permalink | Responder
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    O diretor de pessoas como formador 

    Tempo estimado de leitura: 6 minutos

    Neste blog expressei minha opinião há algumas semanas dizendo que é muito positivo que a expressão “direção de recursos humanos” esteja sendo substituída por “direção de pessoas”. Não o considero algo trivial. A tentação de tratar as personas exclusivamente como recursos foi muito grande e resultou em algumas atitudes que não são favoráveis à sua gestão integral, resumindo-se à mera administração.

    Essa direção de pessoas não corresponde apenas aos departamentos criados com esta finalidade nas organizações. É patrimônio e um dever irrenunciável dos profissionais a cujo comando se encontram a direção de outros de sua própria empresa. Isso inclui diversas funções, mas hoje quero destacar de modo especial – talvez por ser a mais abandonada – a formação continuada. E nunca melhor utilizada a palavra continuada, ou seja: sem interrupção, sem necessidade de uma planificação prévia e sem recorrer a sabida liturgia de aulas, meios audiovisuais e horários reservados. Tudo isso não é estritamente indispensável para formar pessoas apesar de que, obviamente, ajuda.

    Alguém indicou alguma vez, por exemplo, um diretor comercial que não formasse seus agentes em técnicas de venda, pessoalmente, em qualquer oportunidade que aparecesse? Alguém impede que um diretor de produção transmita constantemente sua experiência aos engenheiros que trabalham às suas ordens? Claro que não. Não existe departamento de direção de pessoas ou de recursos humanos, seja lá como for denominado, que possa controlar as consequências, mais ou menos disfarçadas de acadêmicas, dessa formação profundamente personalizada, enormemente prática e dirigida de forma diretíssima ao benefício da organização. Uma formação que é oferecida diariamente, nas reuniões de trabalho, nas conversas particulares e em todo ato que inclua a mais mínima possibilidade de comunicação.

    No entanto, em muitíssimas ocasiões acontece isso. Os diretores omitem com excessiva frequência e facilidade a responsabilidade de dar a formação adequada e apelam desastrosamente ao conhecido “você vai receber tal programa de formação” ou ao “me dão pessoas sem formação”, chavões inaceitáveis no conceito moderno da direção de pessoas.

    Não se deveria dirigir, em nenhum nível, sem ter a vontade explícita de formar as pessoas que se dirige. E, por favor, não quero que isso pareça altruísmo barato. Pelo contrário, além de ser um dos atos mais nobres de uma direção, é ainda o mais lucrativo em termos de benefício para as pessoas, sem dúvida, mas também para a organização a que pertencem.

    Para formar pessoas, e não recursos, é preciso primeiramente conhecer quais são os seus processos de aprendizagem. Desse modo é possível adaptar os respectivos procedimentos de ensino. Nem todas as pessoas aprendem igual e, consequentemente, não se pode ensinar a todos da mesma maneira. No ensino regular de grupos é difícil individualizar os procedimentos. No entanto, quando se trata desta formação cotidiana feita pela direção, isto é possível. Muitas vezes basta querer fazê-lo e colocar os meios pessoais para consegui-lo.

    São cinco os processos de aprendizagem utilizados pelas pessoas: por associação de estímulos, por associação de consequências, por imitação, por convivência e por reflexão. Os processos podem combinar-se entre si e, de fato, quase sempre isso ocorre. Em cada pessoa há um processo dominante e outros que lhe acompanham. A estes cinco processos lhes correspondem ainda outros tantos procedimentos para ensinar: adaptar as condições de prática, incentivar o feedback, mostrar, oferecer temas e convidar à reflexão. Também aqui “cada maestro terá no seu livrinho” um procedimento dominante. Da união de ambos surgirá espontaneamente a formação a que me referia e se recuperará a figura do diretor como formador de pessoas.

    Juan Ignacio Barenys de Lacha é Diretor de Odati e Eskpe Consulting. Membro de AEDIPE, criador do Método Odati para a formação de executivos e managers, ex-presidente de Olivetti Information Systems España e Sligos e Chairman do World Forum Congress Washington em 1990.

     
  • José Luis del Campo Villares 6:00 am em 28/03/2013 Permalink | Responder
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    5 Chaves para gerir o Talento Interno nas Organizações 

    Tempo estimado de leitura: 8 minutos

    Gestión del talento interno en las organizacionesTodos temos talento para alguma coisa, seja algo bom ou ruim. O problema é que nem sempre conhecemos para que serve uma habilidade especial que possuímos ou então, apesar de sabê-lo, não temos ou quase não temos a motivação para tentar explotá-lo ou ainda, há algo que nos torna incapaz de começar a nos dedicar a isso.

    Nossa ideia de talento sempre esteve associada às personas. Por isso, quando se fala das organizações, costumamos nos referir ao termo de ‘talento humano’ como um potencial de seus membros, conhecimentos, aptidões, atitudes, experiências, motivação, interesses vocacionais, habilidades, etc., que poderão ser aplicados ao trabalho diário dentro da empresa em questão e que possibilitam pegar o melhor de cada um, o que acarretará na melhoria de seu grupo e da organização a que pertencem.

    Qualquer um gostaria de ter na sua organização pessoas talentosas ou com potencial para sê-lo já que delas pode-se esperar que uma colaboração de forma muito positiva ao crescimento da mesma. Também é verdade  que se não se tem essas pessoas, é possível ‘importar’ trazendo outras de fora (outsourcing), mas esse tema não é o que estamos tratando hoje. Aqui veremos o que é necessário para gerir o ‘Talento Interno’ que já existe nas organizações e as vantagens que isso acarreta.

    Partindo de que todos temos um talento potencial para algo, quais seriam as chaves dos responsáveis de uma organização para saber fazer a gestão deste potencial de seus membros?

    1. Capacidade de descobrir os talentos de seus membros.
    2. Capacidade de saber geri-los de acordo com o esperado na organização.
    3. Capacidade de saber motivá-los.
    4. Capacidade de gerar novos talentos entre os membros.
    5. Capacidade de adaptar as organizações.

    Nos tempos de crise como o atual, é óbvio que investir em trazer talento de fora é muito caro. Portanto, o primeiro ponto de partida para reduzir custos passa pelo ‘insourcing, isto é, gerir o talento e potencial que já está dentro de nossa organização e saber aproveitá-lo. Resulta infinitamente mais lucrativo, além de se tratar de alguém que já conhece por dentro a organização e não precisa receber muita informação adicional.

    1. Descobrir os talentos

    Portanto, a primeira chave necessária é a de descobrir os talentos internos de cada membro para que possam reforçar o talento interno da organização. A gestão de RH das organizações deve ser realizada por profissionais especializados em desenvolvimento de competências, gestão de capacidades e, definitivamente, habituados a encontrar o talento de cada pessoa. Pouco vale pensar no ‘insourcing’ se não somos capazes de descobrir o potencial de nossos membros.

    2. Gestão de talentos

    Depois de determinar para que nossos membros são talentosos, o próximo passo é saber como este pode ser utilizado para beneficiar a organização. Não basta saber captar o talento de cada membro; também é preciso conhecer a estrutura funcional da organização e sua cultura para poder coordenar o talento na estrutura da empresa. Encaixar os diferentes talentos em diferentes cargos, hierarquias e responsabilidades em uma organização é tão importante para o seu bom funcionamento como possuir pessoas talentosas. Ao não fazê-lo, estaremos desperdiçando o “Talento Interno”. Ser consciente de ter trabalhadores com um talento desperdiçado é quase pior que ter trabalhadores talentosos e não sabê-lo.

    3. Motivar os talentos

    Quando consegui  encaixar um ‘talento’ no seu devido lugar, preciso saber alimentá-lo, motivá-lo e fazer ele crescer por si mesmo e que contagie os demais. O talento é algo que, além de possui-lo, precisa ser alimentado e isso é possível com uma motivação adequada. As técnicas para consegui-lo não são somente econômicas como muitos pensam, mas todas as técnicas devem ter o intuito de fazer o membro talentoso se sentir cômodo no seu cargo, para que ele não pense em aceitar propostas de fora para ir com o seu talento a outras organizações.

    4. Criar novos talentos

    Encontro, encaixo e alimento o talento mas não seria perfeito se fosse capaz de criar novos talentos dentro da organização? Membros polivalentes, unidos a um ambiente em constante e rápida transformação, poderia ser a combinação perfeita para nós mesmos vermos dentro da gestão de nossos recursos humanos a criação de novos talentos. Ter uma fábrica própria para criar talentos é a forma de assegurar o futuro sucesso de toda a organização. Capital humano capaz de assumir responsabilidades, novos projetos e motivado a fazê-lo é o segredo da sobrevivência de toda a organização.

    5. Adaptar a organização

    Mas tudo isso tem que ir junto com uma coisa muito importante: o fato das próprias organizações não poderem ser consideradas como estáticas no tempo senão que adaptáveis às mudanças de tendências, de normas, da concorrência, do meio. As organizações são seres vivos e são formadas ao mesmo tempo por seres vivos. Nem sempre é preciso adaptar o talento dos membros à organização, mas justamente o contrário, adaptar a organização ao talento de seus membros que, muito provavelmente, já estejam adaptados ao meio antes de que a própria organização o tenha conseguido. É tão importante adaptar as organizações às mudanças e aos seus talentos internos quanto os talentos se adaptarem a ela.

    José Luis del Campo Villares é Facilitador, Formador e Coach. Preocupa-se pelas pessoas e pela sua vida dentro das organizações; por isso é Consultor em Social Media e CEO de Socialmedia Network. Além de fazer diversas colaborações, escreve o seu próprio blog, recomendado pela Zyncro.

     

     
  • Sonia R Muriel 6:00 am em 27/03/2013 Permalink | Responder
    Tags: , , , RH,   

    O caos é necessário para mudar a empresa 

    Tempo estimado de leitura: 7 minutos

    Há várias semanas atrás estive na apresentação do precioso poemário Entropía de Voces S], de Milagrosa Díaz Gálvez. Adoro o sentido que Mila dá à palavra entropia como: conceito de caos ou desordem que pretende conciliar pensamentos aparentemente díspares, Espaço de vozes que se retroalimentam de dentro para fora e vice-versa e conciliar cavilações díspares, porque a vida é confusa. Utilizando estes significados do termo, resolvi escrever minhas reflexões pessoais sobre o mundo da empresa, a gestão de pessoas e a entropia.

    Originalmente o conceito de entropia apareceu como uma palavra vinda do grego em (en-en, sobre, próximo a) e sqopg (mudança, giro, alternativa, transformação, evolução). A entropia surgiu no campo da física, mas hoje é aplicável a muitas outras áreas, como a informação ou a economia. Na sua interpretação mais geral estabelece que a cada instante o Universo fica mais desordenado, provocando uma deterioração generalizada e inevitável em direção ao caos.

    Não acredito na entropia como significado de que tudo piora de modo irreversível. No entanto, acredito na necessidade de coordenar pensamentos heterogêneos que influenciam a empresa e a nossa forma de entender a função de RH.

    O caos como primeiro passo para a ordem

    Existem sistemas nos que a entropia não é diretamente proporcional à desordem, senão à ordem, como pode ocorrer nas organizações. Podemos dar para a entropia o papel de criadora de um nova ordem. Como dizia Einstein, toda ordem é o primeiro passo em direção a um novo caos.

    Uma crise não tem que ser necessariamente algo ruim que ocorre nas empresas, porque bem gerida pode ser o caminho ao progresso. A criatividade nasce do desequilíbrio e nos tempos de crise brotam as melhores ideias.

    A necessidade de uma nova cultura empresarial

    A tecnologia evolui, a sociedade se transforma, as pessoas se adaptam, o mundo se diversifica e as organizações devem inovar. Tudo muda e durante a mudança precisamos encontrar um novo equilíbrio. E este equilíbrio exige tempo, esforço e uma transformação na cultura empresarial.

    Mudar não será fácil nem ordenado mas será satisfatório. Porque não pode existir uma organização que cresça sem sair da sua zona de conforto. O caos é necessário. Um caos que questione as regras que eram válidas até agora, os princípios econômicos que temos seguido e as políticas de Recursos Humanos que levam séculos fazendo a gestão de profissionais.

    Nenhuma organização se salvará do processo entrópico que estamos vivendo, o qual nos levará a uma nova situação de equilíbrio. Estamos diante de um processo irreversível.

    Chegaremos a uma situação diferente e melhor, mas só conseguiremos sendo uma empresa transformada e adaptada.

    Arriscar e sair da zona de conforto para evoluir

    O mercado laboral, o tecido empresarial, a economia e as empresas estão submetidas atualmente a um processo invariável que busca um novo equilíbrio. Estou falando de uma nova ordem a partir da desordem. De deixar atrás as práticas da “vida toda”, de arriscar, estimular a tolerância ao fracasso para poder evoluir e de “aprender a aprender” de uma maneira sem tabus.

    As empresas tendem por impulso a reproduzir um estado prévio, repetindo o que deu certo anteriormente em uma situação social, econômica e política determinadas. É uma obstinação querer fazer as coisas como antes. Mas uma boa liderança e uma correta gestão de pessoas têm o dever de lutar contra esta força.

    A entropia cresce sempre, é inevitável e sempre está ao nosso redor. A desordem é parte da vida quotidiana e ocorre a cada momento e, será que este caos é ruim? De jeito nenhum. Acho que o caos é até bonito, pela agradável sensação que produz encontrar a harmonia dentro do caos.

    O grau de incertezas acarretado é positivo; como tratamos de novos problemas que não foram previstos,  já não há respostas claras nem estruturadas. Agora nos resta trabalhar para poder estarmos preparados para as mudanças futuras, gerar organizações flexíveis, ser conscientes da entropia organizativa, suscitar profissionais que se adaptam e conseguir uma nova liderança. E, nesse processo, o papel de Recursos Humanos e das novas ferramentas de comunicação e fluxo de conhecimento nas empresas são fundamentais para que o caos possa ser entendido e tenha sentido.

    Sua empresa está preparada para encarar a desordem necessária para mudar?

    Sonia Rodríguez Muriel é uma apaixonada dos Recursos Humanos, é Diretora de Recursos Humanos e Meios na Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA, e possui um blog pessoal [ES] que nós de Zyncro lhe recomendamos.

     

     
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